{"id":2263,"date":"2002-03-18T10:00:30","date_gmt":"2002-03-18T09:00:30","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2263"},"modified":"2023-12-05T11:35:26","modified_gmt":"2023-12-05T10:35:26","slug":"aus-schweinezyklen-lernen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/aus-schweinezyklen-lernen\/","title":{"rendered":"Aus &#8220;Schweinezyklen&#8221; lernen"},"content":{"rendered":"<p><strong>Wie man Umsatzeinbr\u00fcche besser verkraftet<\/strong><\/p>\n<p>von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/p>\n<p><strong>Unternehmen, die kontinuierlich an ihrer Wettbewerbsf\u00e4higkeit arbeiten, k\u00f6nnen Umsatzeinbr\u00fcche leichter ausfedern. Wettbewerbsf\u00e4higkeit ist jedoch mehr als Produktivit\u00e4t. Wer nur auf Wachstum und Produktivit\u00e4t setzt, muss in schlechten Zeiten zu drastischeren Ma\u00dfnahmen greifen.<\/strong><\/p>\n<p>Immer mehr Unternehmen k\u00e4mpfen in kurzen Zyklen mit enormen Wachstumsraten und Umsatzeinbr\u00fcchen. Die erfolgreichen Unternehmer \u00fcberstehen solche Schwankungen, die im letzten Jahr in der Elektronikindustrie bei mehr als 30 Prozent lagen. Sie leben mit diesen Ups und Downs, da sie stets flexibel reagieren k\u00f6nnen. &#8220;Normale&#8221; Unternehmer haben sich auf die neue Wirtschaftssituation noch nicht vorbereitet. Doch vor einem Umsatzeinbruch ist heute kein Unternehmen mehr gefeit. Das zeigt nicht zuletzt auch die aktuelle Wirtschaftslage, von der zwar prognostiziert wird, dass sie in einigen Monaten wieder an Fahrt gewinnt. Aber: Wissen wir es wirklich? Wer wollte nicht im letzten April schon wieder in Aktien investieren, nachdem die Kurse zu dieser Zeit schon stark geschrumpft waren? Doch jetzt ist nicht die Zeit zum Unken, sondern zum \u00dcberdenken und Handeln, um die Flexibilit\u00e4t und Wettbewerbsf\u00e4higkeit sicherzustellen, mit der man gr\u00f6\u00dfere Umsatzeinbu\u00dfen sicher ausfedern kann.<\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p><strong>Die wichtigsten Handlungsprinzipien<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li>Senken Sie den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad, indem Sie Fixkosten reduzieren. Unter dem Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad verstehen wir dabei denjenigen Besch\u00e4ftigungsgrad, bei dem der Umsatz gerade noch die Kosten deckt. Je geringer der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad Ihres Unternehmens ist, desto weiter kann die Produktionsmenge zur\u00fcckgenommen werden, ohne Verluste zu schreiben. Je geringer der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad, desto gr\u00f6\u00dfer auch die verkraftbare Kostensteigerung oder Preisreduzierung der Produkte. Nehmen Sie hierf\u00fcr bis zu einem gewissen Grad erh\u00f6hte variable Kosten in Kauf.<\/li>\n<li>Senken Sie die variablen Kosten kontinuierlich durch Produktivit\u00e4tssteigerungsma\u00dfnahmen. Sie machen Ihre Produktivit\u00e4t damit unabh\u00e4ngig(er) vom Besch\u00e4ftigungsgrad! Ein Tip zum Auffinden von Produktivit\u00e4tssteigerungspotenzialen: Unausgesprochene Gesetze und Unternehmensprinzipen sind h\u00e4ufig die Ursache von Ineffizienzen, die in der Vergangenheit nie angegangen worden sind.<\/li>\n<li>Verschlanken Sie ihre Organisationsstruktur: Da sich die Produktivit\u00e4t von Produktionsarbeitspl\u00e4tzen leichter messen l\u00e4sst als die Produktivit\u00e4t von B\u00fcroarbeitspl\u00e4tzen, besteht bei vielen Unternehmen die Tendenz, sich in guten Zeiten in der Verwaltung &#8220;Speck anzufuttern&#8221;. In der Praxis wird das Potential zum Abbau von Verwaltungspersonal regelm\u00e4\u00dfig \u00fcbersehen.<\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Wenn Sie kontinuierlich und hart an diesen Prinzipien arbeiten, wird Ihnen die n\u00e4chste Rezession weniger anhaben k\u00f6nnen.<\/strong><\/p>\n<p>Letztlich beginnen die Probleme in einer Rezession oder einer Absatzkrise damit, dass der Umsatz die Selbstkosten nicht zu decken vermag. Ist die Situation erst einmal eingetroffen, kann man mittels Marketingma\u00dfnahmen und Vertriebsanstrengungen den Umsatz meist nicht kurzfristig erh\u00f6hen. Dem Ertragsproblem kann man dann nur auf zwei Weisen begegnen: entweder man steigert die Produktivit\u00e4t oder man gibt unrentable M\u00e4rkte und Produkte auf.<\/p>\n<p><strong>Geringe Produktivit\u00e4t und hohe Fixkosten f\u00fchren ins Aus<\/strong><\/p>\n<p>Wie es nicht geht, zeigt da Beispiel einer niederl\u00e4ndischen Gruppe, die im Laufe der letzten Jahre durch Zukauf mehrerer Produktionsstandorte in Deutschland expandierte. Nicht alle aufgekauften Standorte waren jedoch besonders effizient organisiert. Einige der Standorte standen gerade deshalb zum Verkauf, weil mit ihnen in der Vergangenheit kaum Geld verdient werden konnte. In den Jahren des Elektronikbooms, mit praktischer Vollauslastung aller Unternehmen, rechneten sich die hohen Investitionen in neue Standorte. Als die Hightech-Konjunktur jedoch einbrach, hatte man schnell Auslastungsprobleme. Produktionsanlagen f\u00fcr die elektronische Leiterplattenbest\u00fcckung erfordern ohnehin eine hohe Auslastung, um Deckungsbeitr\u00e4ge abzuwerfen. Aufgrund ihrer schlechten Produktivit\u00e4t gerieten einige Unternehmen der Gruppe sehr fr\u00fch in flaches Fahrwasser. Anstatt an den einzelnen Standorten wenigstens die flexiblen Produktionskapazit\u00e4ten zu verringern, setzte man auf das Schlie\u00dfen eines norddeutschen Werkes, in der Hoffnung, damit die Auslastung der anderen Werke verbessern zu k\u00f6nnen. Zu sp\u00e4t erkannte man, dass die Kosten f\u00fcr die Werksschlie\u00dfung zu hoch waren, um sie in der aktuellen Wirtschaftslage noch aufbringen zu k\u00f6nnen. Der Kapazit\u00e4tsabbau an den anderen Standorten war jedoch schon zu lange verschleppt worden, um noch rechtzeitig die Kosten ausreichend senken zu k\u00f6nnen. Die ganze Gruppe ging im Herbst 2001 in Insolvenz. Die Produktivit\u00e4t zu vernachl\u00e4ssigen und hohe Fixkosten zu dulden, macht also langfristig keinen Sinn.<\/p>\n<p><strong>Produktivit\u00e4tssteigerung<\/strong><\/p>\n<p>In der Wirtschaft geht es nicht nur aufw\u00e4rts. Ein Unternehmen, das mit seine Produktivit\u00e4t nicht zum oberen Drittel des Wettbewerbs z\u00e4hlt, hat seine Hausaufgaben nicht gemacht. Die eigene Produktivit\u00e4t zu verbessern kostet Geld und muss zu den Zeiten angegangen werden, zu denen man Geld verdient. Viele Unternehmen verschlafen den richtigen Zeitpunkt deshalb. Wenn der Markt schlapp macht, die Ums\u00e4tze einbrechen oder die eigenen Produkte nicht mehr wettbewerbsf\u00e4hig sind, ist es zu sp\u00e4t f\u00fcr langfristige Produktivit\u00e4tsma\u00dfnahmen. Eine Reihe von Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen jedoch auch kurzfristig zu ersten Erfolgen f\u00fchren. Als Beispiele seien genannt:<\/p>\n<p><strong>Arbeitsabl\u00e4ufe prinzipiell \u00fcberdenken<\/strong><\/p>\n<p>Falsche Arbeitsabl\u00e4ufe und unn\u00f6tige Arbeitsschritte sind praktisch in jeder Wertsch\u00f6pfungskette versteckt, man muss nur den unvoreingenommenen Blick daf\u00fcr haben, sie zu entdecken. Um kurzfristig deutliche Produktivit\u00e4tsspr\u00fcnge zu erreichen gilt es, &#8220;betriebliche Axiome&#8221; zu hinterfragen. Unausgesprochene Gesetze und Unternehmensprinzipen sind h\u00e4ufig die Ursache von Ineffizienzen, die in der Vergangenheit nie angegangen worden sind. In einem deutschen Gro\u00dfunternehmen konnten wir die Personalkosten eines Gesch\u00e4ftsbereiches um ca. 400 T\u20ac reduzieren, indem wir ein Unternehmensparadigma durchbrachen und die Rechnungspr\u00fcfung auf eine Stichprobenkontrolle umstellten.<\/p>\n<p><strong>Produktionsengp\u00e4sse erkennen<\/strong><\/p>\n<p>Jenseits unn\u00f6tiger Arbeitsvorg\u00e4nge sind es h\u00e4ufig einzelne Engpassarbeitspl\u00e4tze, die die Leistung einer gesamten Produktionsabteilung bestimmen. Handelt es sich um stabile Engp\u00e4sse, die direkt zu erkennen sind, lassen sich durch Erh\u00f6hung der Nutzungszeit oder des Nutzungsgrades (s.u.) deutliche Produktivit\u00e4tsspr\u00fcnge erreichen. Meist trifft man auf dynamische Engp\u00e4sse, die schwierig zu erkennen sind. Tipp: Oft markiert nicht die l\u00e4ngste Warteschlange den Engpass, sondern die Warteschlange mit dem gr\u00f6\u00dften Arbeitsinhalt f\u00fcr nachfolgende Arbeitspl\u00e4tze.<\/p>\n<p><strong>Nutzungsgrade verbessern<\/strong><\/p>\n<p>An vielen Produktionsanlagen l\u00e4sst sich der Nutzungsgrad durch einfache kontinuierliche Verbesserungsma\u00dfnahmen steigern. Dazu erfasst man, im einfachsten Falle manuell, Stillst\u00e4nde und Stillstandsgr\u00fcnde, ermittelt Abhilfema\u00dfnahmen und setzt sie um. Klingt einfach, ist einfach, wird aber in den meisten Unternehmen nicht konsequent gehandhabt. In einem Sanierungsfall haben wir auf diese Weise die Wertsch\u00f6pfung pro geleistete Arbeitsstunde innerhalb von 12 Monaten um knapp 47% gesteigert.<\/p>\n<p><strong>Luxus abbauen<\/strong><\/p>\n<p>Vor einigen Jahren hatten wir mit einem insolventen mittelst\u00e4ndischen Automobilzulieferer zu tun. Das Unternehmen hatte bereits seit l\u00e4ngerem Ertragsprobleme. Man leistete sich nicht nur ein extrem teures Technikum, das der eigenen Gr\u00f6\u00dfe und den eigenen Bed\u00fcrfnissen gar nicht entsprach. Bis zuletzt hatte man auch an der eigenen Firmenjagd mit Jagdhaus, F\u00f6rster und Hauspersonal festgehalten. Im Verh\u00e4ltnis zu dem, was wir \u00fcber lange Zeit in der sogenannten &#8220;New Economy&#8221; erlebten, war das Jagdhaus ein bescheidenes Hobby. Da leisteten sich Vorst\u00e4nde von Unternehmen, die noch niemals einen Cent verdient hatten Firmenjets und Luxussportwagen, bereitwillig finanziert von einer Venture Capital Branche, die anscheinend zu der Erkenntnis gekommen war, dass man Geld doch nicht verdienen, sondern nur ausgeben m\u00fcsse. Wirtschaftsmagazine dr\u00e4ngten sich danach, Personen zu Unternehmern des Jahres zu k\u00fcren, die noch keine Sekunde bewiesen hatten, dass Sie Geld verdienen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Versteckten Luxus gibt es fast \u00fcberall und auch in Unternehmen, die sich viel auf ihre Sparsamkeit zugute halten. Danach zu suchen lohnt sich!<\/p>\n<p><strong>Aufgeben von Produkten und M\u00e4rkten<\/strong><\/p>\n<p>Mit unrentablen Produkten und M\u00e4rkten k\u00e4mpft jedes innovative Unternehmen. Welches neue Produkt, welcher neue Markt wirft schon vom ersten Tag an Ertr\u00e4ge ab? Unrentable Produkte und M\u00e4rkte aufzugeben, ist jedoch eine Kunst, die nur die erfolgreichsten Unternehmen beherrschen.<\/p>\n<p><strong>Neue Produkte und Dienstleistungen hinterfragen<\/strong><\/p>\n<p>Jedes Unternehmen arbeitet an neuen Produkten oder neuen Dienstleistungen, die kurzfristig mehr kosten als sie einbringen. Solche Vorhaben sind f\u00fcr ein Unternehmen sehr wichtig, denn sie sichern den Umsatz von morgen und trennen den Unternehmer vom Unterlasser. Doch man muss sie sich leisten k\u00f6nnen. Es ist meist leichter, eine Idee oder ein Projekt gegen alle Widerst\u00e4nde durchzuk\u00e4mpfen, als es zu begraben, weil es in vertretbarer Zeit keinen ausreichenden Ertrag verspricht.<\/p>\n<p>In Krisensituationen ist es deshalb unabdingbar, alle Produkte, Dienstleistungen und Neuentwicklungen, die keinen Deckungsbeitrag abwerfen, auf den Pr\u00fcfstand zu stellen. Diese Erkenntnis klingt banal, doch sto\u00dfen wir in unseren Projekten regelm\u00e4\u00dfig auf &#8220;Cashburner&#8221;, von denen sich die Gesch\u00e4ftsleitung einfach nicht trennen wollte. Es wird dann immer auf den bevorstehenden Durchbruch in der Entwicklung oder am Markt hingewiesen. Hinterfragt man die Situation, zeigt sich, dass man sich schon seit Monaten oder gar Jahren an diesen Strohhalm klammert.<\/p>\n<p>Manchmal l\u00e4sst sich ein Projekt einfrieren, um es sp\u00e4ter wieder zu aktivieren, oft bringt ein Stop auch das Ende eines Projektes mit sich. Wir k\u00f6nnen nur empfehlen, rechtzeitig einen unabh\u00e4ngigen Berater hinzuzuziehen, der nicht in das Sozialgef\u00fcge des Unternehmens eingebunden und deshalb in seinem Urteilsverm\u00f6gen nicht beeintr\u00e4chtigt ist. Gemeinsam sollten die Projekte hinsichtlich ihrer Erfolgsaussichten, ihrer laufenden und ihrer Beendigungskosten und ihrer Unterbrechbarkeit bewertet und priorisiert werden.<\/p>\n<p><strong>Bestehende Produkte und Dienstleistungen \u00fcberpr\u00fcfen<\/strong><\/p>\n<p>Nicht nur neue Produkte, Projekte und Dienstleistungen geh\u00f6ren auf den Pr\u00fcfstand, sondern auch die bestehenden. Es ist eine gewagte Behauptung, aber ich stehe dazu: in acht von zehn Unternehmen ist die Kostenrechnung so schlecht, dass man anhand ihrer Zahlen gar nicht erkennen kann, ob man mit einem Produkt oder einer Dienstleistung Geld verdient oder verliert. In Sanierungs- und Restrukturierungsprojekten sto\u00dfen wir regelm\u00e4\u00dfig auf dieses Problem und haben es uns deshalb zur Gewohnheit gemacht, die Qualit\u00e4t der Kostenrechung erst einmal kritisch zu hinterfragen, ehe wir mit den bereitgestellten Zahlen arbeiten. Ich habe schon zahlreiche Gutachten von renommierten Unternehmensberatungen gesehen, die in Ihren Schlussfolgerungen brilliant gewesen sein m\u00f6gen, leider aber von falschen Kostenstrukturen ausgegangen sind.<\/p>\n<p>Fast immer entdeckt man Produkte, mit denen man generell oder auf bestimmten M\u00e4rkten keine Deckungsbeitr\u00e4ge erwirtschaftet. Was zu tun ist, zeigt Abb.1<\/p>\n<figure id=\"attachment_14443\" aria-describedby=\"caption-attachment-14443\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Downsizing-als-Mittel-zur-Produktivitaetssteigerung.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14443\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Downsizing-als-Mittel-zur-Produktivitaetssteigerung-300x208.png\" alt=\"Downsizing als Mittel zur Produktivit\u00e4tssteigerung\" width=\"300\" height=\"208\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Downsizing-als-Mittel-zur-Produktivitaetssteigerung-300x208.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Downsizing-als-Mittel-zur-Produktivitaetssteigerung.png 521w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14443\" class=\"wp-caption-text\">Abb. 1: Downsizing als Mittel zur Produktivit\u00e4tssteigerung<\/figcaption><\/figure>\n<p><strong>Rentabilit\u00e4t schaffen oder Ressourcen abbauen.<\/strong><\/p>\n<p>Hat man unrentable Produkte, Projekte oder Dienstleistungen -neue wie etablierte- entdeckt, sollte man zuerst pr\u00fcfen, ob man sie kurzfristig rentabel machen kann. In den seltensten F\u00e4llen wird dies durch Preiserh\u00f6hungen gehen, sondern wird zumeist Produktivit\u00e4tsma\u00dfnahmen erfordern. Wer mit Ertragsproblemen k\u00e4mpft, hat nicht nur kein Geld, sondern auch keine Zeit. Bei &#8220;dunkelroten&#8221; Produkten sollte man erst gar keine Zeit mit der Pr\u00fcfung von Produktivit\u00e4tssteigerungsma\u00dfnahmen verschwenden, sondern die Produkte sofort beerdigen. Bei &#8220;hellroten&#8221; Produkten greifen erste Produktivit\u00e4tsma\u00dfnahmen dagegen oft noch rechtzeitig.<\/p>\n<p>An den Produkten oder Dienstleistungen, die aus dem Leistungsprogramm genommen werden, h\u00e4ngen zahlreiche betriebliche Ressourcen in Form der &#8220;4 M&#8221;,<\/p>\n<ul>\n<li>Moneten&#8221; (=Finanzmittel, zumindest in Form von Kapitalbindung),<\/li>\n<li>Material,<\/li>\n<li>Maschinen(= Immobilien, Anlagen, Hilfs- und Betriebsmittel) und<\/li>\n<li>Menschen (= direktes &#8220;produktives&#8221; Fertigungs- und Montagepersonal und indirektes, &#8220;unproduktives&#8221; Verwaltungspersonal (Overhead)),<\/li>\n<\/ul>\n<p>die abgebaut werden m\u00fcssen und dadurch die Kostenstruktur verbessern. Wichtig ist erstens, dass diese Kostenfaktoren auch tats\u00e4chlich abgebaut werden k\u00f6nnen und abgebaut werden. Es nutzt wenig, an 10 Stellen im Unternehmen jeweils eine Viertelperson und eine Drittelmaschine einsparen zu wollen. Am Ende bleibt von diesen kalkulatorischen Einsparungen nichts \u00fcbrig.<\/p>\n<p>Wichtig ist zweitens, dass neben den Produktionspersonal auch die Zahl des Verwaltungspersonals den verkleinerten Produktionsstrukturen angepasst und damit verringert wird. Das ist schwieriger als in der Produktion, da die Organisationsstrukturen nicht proportional mit dem Umsatz, sondern in Stufen wachsen. Mit diesem Hinweis versuchen F\u00fchrungskr\u00e4fte oft den Abbau von Arbeitskr\u00e4ften in der Verwaltung zu begrenzen, zumal ihnen die Arbeitskr\u00e4fte der Verwaltung n\u00e4her stehen, als diejenigen der Produktion. In der Praxis ist das Potential zum Abbau von Verwaltungspersonal regelm\u00e4\u00dfig gr\u00f6\u00dfer, als es sich die Unternehmen eingestehen wollen. Besteht langfristig keine Chance mehr, die alte Gr\u00f6\u00dfe wieder zu erreichen, ist das Freisetzungspotential in der Verwaltung teilweise \u00fcberproportional gr\u00f6\u00dfer als in der Produktion, da man das Unternehmen auf einfachere Organisationsstrukturen umstellen kann.<\/p>\n<p>Da sich die Produktivit\u00e4t von Produktionsarbeitspl\u00e4tzen leichter messen l\u00e4sst als die Produktivit\u00e4t von B\u00fcroarbeitspl\u00e4tzen, besteht bei vielen Unternehmen auch die Tendenz, sich in guten Zeiten in der Verwaltung &#8220;Speck anzufuttern&#8221;.<\/p>\n<p>Wichtig ist drittens, dass Personal, das nicht mehr ben\u00f6tigt wird auch tats\u00e4chlich freigesetzt wird. Diese Feststellung klingt banal, stellt aber regelm\u00e4\u00dfig das gr\u00f6\u00dfte Problem dar. Dies beginnt mit den Vorgesetzten, die sich oft schwer tun, Personen f\u00fcr Freisetzungsma\u00dfnahmen konkret zu benennen, setzt sich mit der Sozialauswahl fort, die selten zu einer leistungsf\u00e4higen verbleibenden Personalstruktur f\u00fchrt und endet bei Abfindungen und Sozialpl\u00e4nen, die viele angeschlagene Unternehmen, weil sie zu sp\u00e4t reagieren oder nicht vorgesorgt haben, nicht mehr zu zahlen in der Lage sind. Dass das deutsche Arbeitsrecht f\u00fcr mehr Unternehmensinsolvenzen und Arbeitslose verantwortlich ist als alle unternehmerischen Fehlentscheidungen zusammen, nutzt im Ernstfall wenig. Keiner zwingt uns, in Deutschland Unternehmer zu spielen, doch wenn wir uns daf\u00fcr entschieden haben, dann m\u00fcssen wir uns gezwungenerma\u00dfen an die Spielregeln halten. Doch Kopf hoch, in der Praxis gibt es doch mehr Spielr\u00e4ume, als theoretisch zu erwarten w\u00e4re. Lassen Sie sich von einem erfahrenen Berater unterst\u00fctzen, der wei\u00df wie es geht. Kleine und feine Beratungsunternehmen k\u00f6nnen hier mehr bewirken als gro\u00dfe, die f\u00fcr die Arbeitnehmerseite oft ein rotes Tuch darstellen.<\/p>\n<p><strong>Vorbeugen ist besser als heilen<\/strong><\/p>\n<p>Kontinuierlich an der Wettbewerbsf\u00e4higkeit zu arbeiten ist sicherlich sinnvoller, als sie sich im Erstfall unter Zeitdruck zu erk\u00e4mpfen. Um wettbewerbsf\u00e4hig zu sein und zu bleiben, ist Produktivit\u00e4t eine unabdingbare Voraussetzung, doch Produktivit\u00e4t als Erfolgsrezept alleine greift zu kurz. Es muss noch etwas anderes dazu kommen&#8230;<\/p>\n<p><strong>Produktivit\u00e4t ist lebenswichtig<\/strong><\/p>\n<p>Was Produktivit\u00e4t bedeutet, davon haben wir alle eine mehr oder weniger pr\u00e4zise Vorstellung. Unter Produktivit\u00e4t wird lt. Brockhaus die Messzahl f\u00fcr die wirtschaftliche Effizienz, Leistungs- und Wettbewerbsf\u00e4higkeit eines Unternehmens verstanden. Ziel ist es, mit m\u00f6glichst wenig Ressourceneinsatz (&#8220;4M&#8221;; siehe oben) ein m\u00f6glichst hohes Produktionsergebnis zu erhalten. Anders ausgedr\u00fcckt ist es das Ziel jeder Produktivit\u00e4tssteigerung, die Herstellkosten, und zwar v.a. die variablen Kosten, zu senken. Wer produktiver ist, als die Konkurrenz, wer also geringere Herstellkosten hat, kann in einer wirtschaftlich schwachen Situation seine Verkaufspreise st\u00e4rker senken, als die Wettbewerber. Er verdient trotz geringerer Margen immer noch Geld, w\u00e4hrend der eine oder andere Konkurrent die Segel bereits streichen muss. Nach diesem Prinzip funktionieren Markt und Preisbildung in einigen Branchen, z.B. in Teilen der chemischen Industrie, in der Stahlindustrie oder in der Landwirtschaft, sofern die \u00f6ffentliche Hand nicht preisregelnd in das Marktgef\u00fcge eingreift.<\/p>\n<p>Das Prinzip lautet hier: Besch\u00e4ftigungsgrad (Kapazit\u00e4tsausnutzungsgrad) und damit den Aussto\u00df m\u00f6glichst hoch halten und daf\u00fcr ggf. Verkaufspreise reduzieren. Wer seine Verkaufspreise am weitesten reduzieren kann, ohne Geld zu verlieren, \u00fcberlebt.<\/p>\n<p><strong>In vielen Branchen ist die Sache mit der Preisreduzierung nicht so einfach.<\/strong><\/p>\n<p>Verkaufspreise zu reduzieren, geht schnell; sie wieder auf das Ausgangsniveau zu hieven, kann Jahre dauern. Viele M\u00e4rkte sind heute auch so ges\u00e4ttigt, dass man selbst mit drastischen Preisreduzierungen den Aussto\u00df kaum oben halten kann. Letztlich kann eine h\u00f6here Produktivit\u00e4t auch laufende Kosten mit sich bringen, die Sie zu einem h\u00f6heren Mengenaussto\u00df verdammen, den Sie in schlechten Zeiten nicht aufrechterhalten k\u00f6nnen. Schauen wir uns das Beispiel eines mittelst\u00e4ndischen deutschen Nahrungsmittelunternehmens an. Ein Liefervertrag mit einem gro\u00dfen Einzelhandelsunternehmen erforderte die Automatisierung der Produktionskapazit\u00e4ten, um die Produktionsmenge zu erh\u00f6hen und sie ausreichend kosteng\u00fcnstig herstellen zu k\u00f6nnen. In den nachfolgenden 2 Jahren, ging die Nachfrage nach diesem Produkt zunehmend zur\u00fcck. Die Spielr\u00e4ume f\u00fcr Preisreduzierungen in Form von Sonderaktionen waren rasch ausgesch\u00f6pft. Aufgrund der teuren Produktionsanlagen brachte eine verringerter Mengenaussto\u00df zwangsl\u00e4ufig Verluste. Heute sind Teile des Unternehmens in neuen H\u00e4nden und Teile gibt es nicht mehr; eine deutsche Erfolgsstory wurde zum Drama.<\/p>\n<p>Wir sehen, dass Produktivit\u00e4t alleine nicht gen\u00fcgt. Sie m\u00fcssen Ihre Kosten auch flexibel an die Auslastungssituation anpassen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p><strong>Sorgen Sie f\u00fcr einen geringen Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad!<\/strong><\/p>\n<p>In der Betriebswirtschaft spricht man vom Besch\u00e4ftigungsgrad, wenn man den Kapazit\u00e4tsausnutzungsgrad meint. Der Besch\u00e4ftigungsgrad stellt das Verh\u00e4ltnis von Ist-Produktionsleistung zu Kann-Produktionsleistung dar. Unter dem Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad verstehen wir denjenigen Besch\u00e4ftigungsgrad, bei dem der Umsatz gerade noch die Kosten deckt (vgl. Abb. 2). Je geringer der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad Ihres Unternehmens ist, desto weiter kann die Produktionsmenge zur\u00fcckgenommen werden, ohne Verluste zu schreiben. Je geringer der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad, desto gr\u00f6\u00dfer auch die verkraftbare Kostensteigerung oder Preisreduzierung der Produkte.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14445\" aria-describedby=\"caption-attachment-14445\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Ein-geringer-Grenzbeschaeftigungsgrad-bietet-Sicherheit.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14445\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Ein-geringer-Grenzbeschaeftigungsgrad-bietet-Sicherheit-300x225.png\" alt=\"Abb. 2: Ein geringer Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad bietet Sicherheit\" width=\"300\" height=\"225\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Ein-geringer-Grenzbeschaeftigungsgrad-bietet-Sicherheit-300x225.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/03\/Ein-geringer-Grenzbeschaeftigungsgrad-bietet-Sicherheit.png 481w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14445\" class=\"wp-caption-text\">Abb. 2: Ein geringer Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad bietet Sicherheit<\/figcaption><\/figure>\n<p>Wie l\u00e4sst sich der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad reduzieren? Flexibilisierung der Kosten ist das entscheidende Schlagwort, wenn es um die Verringerung des Grenzbesch\u00e4ftigungsgrades geht. Geringere Fixkosten reduzieren den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad. Im Gegenzug k\u00f6nnen die variablen Kosten bis zu einem bestimmten Grad erh\u00f6ht werden.<\/p>\n<p>Ein geringer Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad gibt Ihnen Entscheidungsspielr\u00e4ume. Sie k\u00f6nnen versuchen Preise zu reduzieren und den Umsatz zu halten oder Sie halten Ihr Preisniveau, reduzieren aber die Absatzzahlen.<\/p>\n<p><strong>Produktivit\u00e4t und Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad im Blick<\/strong><\/p>\n<p>Erkauft man sich geringere Fixkosten mit h\u00f6heren variablen Kosten, was oft nicht zu umgehen ist, senkt dies zwar den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad. In Konjunkturphasen wird jedoch die Ertragskraft reduziert. Nur auf den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad zu achten, ist deshalb wiederum nur die halbe Wahrheit. Sie m\u00fcssen sowohl die Produktivit\u00e4t, wie den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad im Auge behalten.<\/p>\n<p><strong>Das Handlungsprinzip lautet also:<\/strong><\/p>\n<p>Senken Sie den Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad, indem Sie Fixkosten reduzieren. Nehmen Sie hierf\u00fcr bis zu einem gewissen Grad erh\u00f6hte variable Kosten in Kauf und senken Sie die variablen Kosten kontinuierlich durch Produktivit\u00e4tssteigerungsma\u00dfnahmen. Sie machen Ihre Produktivit\u00e4t damit unabh\u00e4ngig(er) vom Besch\u00e4ftigungsgrad! Wenn Sie w\u00e4hrend der n\u00e4chsten Konjunkturphase hart an diesem Prinzip arbeiten, wird Ihnen die n\u00e4chste Rezession weniger anhaben k\u00f6nnen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Wie man Umsatzeinbr\u00fcche besser verkraftet von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner Unternehmen, die kontinuierlich an ihrer Wettbewerbsf\u00e4higkeit arbeiten, k\u00f6nnen Umsatzeinbr\u00fcche leichter ausfedern. Wettbewerbsf\u00e4higkeit ist jedoch mehr als Produktivit\u00e4t. Wer nur auf Wachstum und Produktivit\u00e4t setzt, muss in schlechten Zeiten zu drastischeren Ma\u00dfnahmen greifen. Immer mehr Unternehmen k\u00e4mpfen in kurzen Zyklen mit enormen Wachstumsraten und Umsatzeinbr\u00fcchen. 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