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Hansa Metallwerke AG<\/h2>\n
Das Traditionsunternehmen Hansa<\/em> – mit Sitz der Zentrale in Stuttgart – produziert an seinem Standort Burglengenfeld Bad- und K\u00fcchenarmaturen sowie Brause- und Duschsysteme. Der Absatz verteilt sich etwa zu gleichen Teilen mit jeweils 50 Prozent auf die In- und Auslandsm\u00e4rkte. Die Hauptkunden im Ausland sind insbesondere \u00d6sterreich und die USA. Ein wesentlicher Teil des Umsatzes mit 75 Prozent wird derzeit aus dem Verkauf von Einhandmischern generiert.<\/p>\n Der Produktionsprozess besteht aus dem Gie\u00dfen der Armatur und wird dann in mehreren Arbeitsvorg\u00e4ngen wie Trennen, Bearbeiten, Schleifen, Polieren und Oberfl\u00e4che\/Galvanik fortgesetzt. Die in dieser Art und Weise gefertigten Teile werden in Chromteilelagern kurzfristig zwischengelagert, um anschlie\u00dfend mit fremdbeschafften Komponenten wie z. B. Dichtungen und Mischventilen (Kartuschen) im Montageprozess zur fertigen Armatur verbaut zu werden.<\/p>\n Die Hansa Metallwerke AG bietet ein variantenreiches Spektrum von innovativen Armaturen sowie Brause- und Duschsystemen an. Diese Produkte genie\u00dfen nicht zuletzt wegen ihres hervorragenden Designs eine starke Position in den internationalen Premium-M\u00e4rkten (Bild 1). Weiterhin ist Hansa nach einer j\u00e4hrlichen Umfrage der Zeitschrift \u201emarkt intern” unter H\u00e4ndlern und Installateuren seit 1982 ununterbrochen in Folge zum \u201eFachhandwerkspartner Nr. 1″ gew\u00e4hlt worden, was die Kontinuit\u00e4t in Service und Qualit\u00e4t noch zus\u00e4tzlich unterstreicht.<\/p>\n Im Rahmen einer Restrukturierung der Unternehmensprozesse bei der Hansa Metallwerke AG stellte die deutliche und vor allem nachhaltige Reduzierung der Best\u00e4nde eine der wichtigsten Zielgr\u00f6\u00dfen dar, da die vorhandenen \u00dcberbest\u00e4nde unter Kostenaspekten einen immensen Leidensdruck erzeugten.<\/p>\n Im Verlaufe des Projektes wurde sehr schnell deutlich, dass man das Ziel der Bestandsreduzierung jedoch nur dann erreicht, wenn man zur ganzheitlichen Therapie parallel mehrere Sto\u00dfrichtungen verfolgt und die jeweiligen L\u00f6sungsans\u00e4tze effizient integriert.<\/p>\n Die Einf\u00fchrung eines besseren Planungssystems w\u00fcrde in einer Prozesslandschaft, die nicht als Zero-Base komplett auf den Pr\u00fcfstand gestellt w\u00fcrde, nur suboptimale Ergebnisse abliefern. Ebenso macht die Konzeption von artikelbezogenen Planungs- und Dispositionsmethoden, die monatlich durch ein automatisches Dispositionsregelwerk optimal eingestellt werden, keinen Sinn auf der Basis eines nicht zeitgem\u00e4\u00dfen ERP-Systems, das schon bei weitaus einfacheren Anforderungen die Fl\u00fcgel streckt.<\/p>\n Eine intensive Aufnahme der Ist-Prozesse, der vorhandenen Systemunterst\u00fctzung und der eingesetzten Verfahren, angereichert um konzentriert gef\u00fchrte Bestandstreiber-Workshops, deckten die vorhandenen Defizite auf und wiesen den Weg zu einem neuen und ganzheitlichen Supply-Chain-Konzept (Bild 2).<\/p>\n Ein erster Scan hinsichtlich der planerischen und dispositiven Prozesse zeigte, dass ein deutliches Optimierungspotenzial in den Bereichen Bedarfsprognose, Materialdisposition, Beschaffung und Produktion\/Auftragsabwicklung vorlag. Grundlage f\u00fcr den Scan war die intensive Arbeit mit Checklisten von Abels & Kemmner<\/em>, die modular auf das jeweils zu untersuchende Unternehmen angepasst werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Der nicht optimale Entwicklungsstand der Supply-ChainProzesse, gemessen an den heutigen Best-Practice-M\u00f6glichkeiten, war ein erster Indikator daf\u00fcr, dass durch geeignete Ma\u00dfnahmen im Bereich der Systemunterst\u00fctzung, der Prozesse in Planung und Disposition sowie der eingesetzten Verfahren signifikante logistische Verbesserungen zu erwarten waren.<\/p>\n Dar\u00fcber hinaus wurde im Rahmen einer Potenzialstudie eine erste \u00dcberbestandsanalyse f\u00fcr Fertigwaren, Handelswaren und Einkaufsteile durchgef\u00fchrt. Dabei wurden Bestandsreduzierungspotenziale zwischen 18 und 40 Prozent ermittelt, die in den ersten sechs Monaten erreicht werden konnten. Das gesamte Bestandsreduzierungspotenzial lag teilweise bei \u00fcber 50 Prozent.<\/p>\n In der ersten Hauptprojektphase wurden f\u00fcr die unterschiedlichen Materialarten die Planungs- und Dispositionsabl\u00e4ufe detailliert aufgenommen, die dabei vorhandene IT-Unterst\u00fctzung untersucht sowie Werks- und Lagerstrukturen im vorhandenen System erfasst.<\/p>\n Parallel wurden Bestandstreiber-Workshops mit den verschiedenen Fachbereichen durchgef\u00fchrt. Diese Workshops f\u00fchrten sehr schnell zu ersten wichtigen Antworten auf die nachfolgenden Fragen:<\/p>\n So wurde beispielsweise festgestellt, dass Vorgehensweisen angewandt wurden, die nicht zu empfehlen sind, wenn man das Ziel der Bestandssenkung mit in den Zielhorizont aufnimmt. Beispiele hierf\u00fcr sind<\/p>\n In der zweiten Hauptprojektphase wurde eine Konzeption zur nachhaltigen Reduzierung der Fertigwaren- und Einkaufsbest\u00e4nde entwickelt. Dazu wurden neben Artikelstrukturierungen nach ABC- und XYZ-Kennzeichen verschiedenste Sensitivit\u00e4tsanalysen in Form von Simulationen durchgef\u00fchrt.<\/p>\n Diese Analysen zeigten auf, welche logistischen Gr\u00f6\u00dfen wie Soll-Lieferbereitschaft, Wiederbeschaffungszeiten oder Losgr\u00f6\u00dfen in welchem Ausma\u00df die Bestandssituation beeinflussen. Darauf basierend wurden s\u00e4mtliche Parameter zur Optimierung der Wertstr\u00f6me durch dynamische Simulation ermittelt. Die detaillierte Analyse der vorhandenen IT-Unterst\u00fctzung sowie der Planungsmethoden und -prozesse zeigte in einigen Bereichen Schw\u00e4chen auf, die von dem umzusetzenden Konzept nachhaltig aufgel\u00f6st werden konnten.<\/p>\n Ein wesentliches Problem war das vorhandene ERP-System Baan<\/em> im Release-Stand von 1999. Dieses Release war aufgrund umfangreicher Anpassungsprogrammierung nicht mehr updatef\u00e4hig und unterst\u00fctzte in dieser Version die Anforderungen einer effizienten Planung und Disposition nur rudiment\u00e4r.<\/p>\n So konnten z.B. Lagerbest\u00e4nde von Vormaterialien, mehrfach an Auftr\u00e4ge vergeben werden, da Baan auch reservierte Mengen weiterhin als verf\u00fcgbar auswies. Zus\u00e4tzlich f\u00fchrte die retrograde Verbuchung zu versp\u00e4teten Bestellungen und dadurch zu versp\u00e4teter Nachbevorratung. Auch war die Transparenz \u00fcber die Best\u00e4nde nicht ausreichend, und bestandsreduzierende Pull-Mechanismen waren mit der vorhandenen IT-Unterst\u00fctzung nicht vollst\u00e4ndig umsetzbar.<\/p>\n Die implementierten Planungs- und Dispositions- sowie die Fertigungssteuerungsverfahren erbrachten demnach nur suboptimale Ergebnisse:<\/p>\n Planung und Disposition<\/em><\/strong><\/p>\n In der Planung gab es zu lange Planungszyklen, eine klare Abgrenzung der Planungsebenen fehlte. In Folge waren die Planungsinformationen nicht durchg\u00e4ngig konsistent strukturiert und es gab kein einheitliches Planungsmodell. Saisoneffekte sowie die besonderen Fragestellungen bei Neuanl\u00e4ufern und Auslaufartikeln wurden nur bedingt ber\u00fccksichtigt. Melde- und Sicherheitsbest\u00e4nde wurden zwar verwendet, diese wurden allerdings ohne Systemunterst\u00fctzung (ERP) ermittelt.<\/p>\n Insbesondere bei der Ermittlung der Sicherheitsbest\u00e4nde fiel auf, dass sie je nach Zust\u00e4ndigkeit auf verschiedene Arten berechnet wurden oder aber aus Erfahrungswerten resultierten. Teilweise wurde die Art der Berechnung dem eigentlichen Zweck eines Sicherheitsbestands nicht gerecht, da sie nicht unbedingt etwas mit der Abdeckung von Schwankungen im Verbrauchsverhalten zu tun hatten. Dar\u00fcber hinaus wurden die Sicherheits- und Meldebest\u00e4nde vollkommen unabh\u00e4ngig voneinander ermittelt, wobei ja der Sicherheitsbestand per Definition Teil des Meldebestands ist.<\/p>\n In der Disposition von Kaufteilen wurde nicht bedarfsbezogen auf Bestellbedarf gepr\u00fcft, sondern einmal pro Woche. Dies hatte zur Folge, dass man sich nach dem Planungszeitpunkt eine Woche im \u201eBlindflug” befand und nicht mehr auf \u00c4nderungen in der Bedarfssituation reagieren konnte. Der Gesamtprozess an dieser Stelle war stark manuell gepr\u00e4gt, sehr aufw\u00e4ndig und damit auch trotz gr\u00f6\u00dfter Sorgfalt fehleranf\u00e4llig.<\/p>\n Der Prozess der Fertigungssteuerung<\/em><\/strong><\/p>\n In der Fertigungssteuerung zeigte sich, dass es nicht durchg\u00e4ngig klare Gesch\u00e4ftsregeln zur Ausgestaltung des Steuerungsprozesses gab, da ja auch das IT-System nicht stringent funktionierte. Vorgegebene Regeln (z. B. die Bearbeitung bestimmter Listen) wurden teilweise nicht eingehalten, da der Input f\u00fcr die Reihenfolgeplanung zu komplex war: Es existierten bis zu f\u00fcnf verschiedene Listen (Reihenfolgelisten, Priorit\u00e4tenlisten), die je nach Zust\u00e4ndigkeit mehr oder weniger bis gar nicht genutzt wurden.<\/p>\n Zusammenfassungen von Mengen \u00fcber einen zu gro\u00dfen Vorgriffshorizont f\u00fchrten zu einer stark bestandssteigernden Wirkung. Teilweise war die Verf\u00fcgbarkeit von Vormaterialien aus der eigenen Fertigung sowie bei Kaufteilen nicht ausreichend. Dies f\u00fchrte wiederum zu Planungsunsicherheiten in der Endmontage. Auftretende Sonderbedarfe wurden zudem nicht immer als separater Auftrag mit vereinbarter Lieferzeit, sondern als regul\u00e4rer Lagerauftrag eingeplant, was zwar die Lieferzeit verk\u00fcrzt, jedoch das Lager mit Sonderartikeln f\u00fcllt und wertvolle Fertigungsressourcen viel zu fr\u00fch verbraucht.<\/p>\n Die unzureichende Systemunterst\u00fctzung machte es erforderlich, den Bedarf an externer Prognose- und Dispositionsoptimierung zu untersuchen. Zuk\u00fcnftig setzt die Hansa Metallwerke AG nun die Software Diskover SCO<\/em> aus dem Hause SCT<\/em> (Supply Chain Technologies) ein. \u00dcber eine Transfertabelle erh\u00e4lt Diskover alle planungsrelevanten Daten aus dem ERP-System, die sodann von Diskover durch Simulation zur Optimierung der Verfahren und Parameter sowie zur Planung und Disposition bis hin zum Bestellvorschlag oder Fertigungsauftragsvorschlag verarbeitet werden. Die so generierten optimierten Beschaffungselemente werden dann wieder an Baan zur operativen Umsetzung zur\u00fcckgegeben.<\/p>\n Es wurde ein einheitliches Planungsmodell sowie eine klare Abgrenzung der Planungsebenen und deren Zust\u00e4ndigkeiten\/Aufgaben (Vertrieb, Produktionsplanung\/ Disposition, Fertigungssteuerung) etabliert. Die Absatzplanung inkl. der Ber\u00fccksichtigung von Trend- und Saisoneffekten wird mittels modernster Planungsverfahren systemgest\u00fctzt durchgef\u00fchrt. Auch die Behandlung von neuen und auslaufenden Produkten ist dabei klar geregelt und wird vom System unterst\u00fctzt.<\/p>\n Die Berechnung von optimalen Melde- und Sicherheitsbest\u00e4nden erfolgt nun durchg\u00e4ngig im System und nicht mehr verteilt auf verschiedenste Personen mit unterschiedlichsten Methoden. Die Disposition erfolgt dann, wenn Handlungsbedarf besteht, also wenn eine Nachbevorratung erforderlich wird. Manuelle Planungsaktivit\u00e4ten werden durch optimierte automatische Vorg\u00e4nge ersetzt.<\/p>\n Jeder Artikel wird automatisch monatlich rollierend entsprechend seiner Verbrauchscharakteristik und seiner aktuellen Lebenszyklusposition planerisch und dispositiv angepasst. Wie dies zu geschehen hat, ist in der Software im Regelwerk der Disposition hinterlegt, welches vom Planer gepflegt und vom System automatisch abgearbeitet wird.<\/p>\n Die Bestands- und Versorgungssituation ist jederzeit transparent, und planerische Abweichungen werden dem Disponenten durch Alerts und Reports sofort angezeigt. Der gesamte Planungsprozess ist weniger aufw\u00e4ndig und in seiner Fehleranf\u00e4lligkeit deutlich reduziert.<\/p>\n Es gibt klare Gesch\u00e4ftsregeln, wie man in der Planung und Disposition\/Fertigungssteuerung zu arbeiten hat (Bild 3). Die Vielfalt der Reihenfolge- und Priorit\u00e4tenlisten hat ein Ende und man verfolgt konsequent den Ansatz, durch optimale Termin- und Mengenplanung die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft herzustellen und somit die Unruhe – verursacht durch die heterogen eingesetzten unterschiedlichen Vorgabelisten – zu eliminieren. Lediglich f\u00fcr den Fall der Konkurrenz um Material und\/oder Kapazit\u00e4t wird weiterhin eine Priorit\u00e4tenliste ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n Unn\u00f6tige Produktionsvorgriffe finden nicht mehr statt, da sie \u00fcberfl\u00fcssige Best\u00e4nde aufbauen, Vormaterial bei mehrfach verwendeten Teilen verbrauchen, welches anderweitig u. U. ben\u00f6tigt wird, und Produktionskapazit\u00e4ten am Engpass verbrauchen. Die Best\u00e4nde sind transparent, so dass es nicht mehr zu einer Mehrfachvergabe kommen kann, da sich die verf\u00fcgbare Menge bei Einsteuerung eines Fertigungsauftrags durch den Planer reduziert.<\/p>\n Die Hansa Metallwerke AG hat im Rahmen dieses Projektes konsequent die Umsetzung einer durchg\u00e4ngigen Planung verfolgt und erreicht. Man hat es dabei vermieden, nur gegen einzelne Symptome und deren Ursachen vorzugehen, sondern hat im Sinne der Nachhaltigkeit engagiert alle erforderlichen Ver\u00e4nderungen implementiert, die das ganzheitliche Konzept forderte.<\/p>\n Die Krankheit, die, verursacht durch unausgewogene und nicht abgestimmte Supply-Chain-Prozesse, ungen\u00fcgende Systemunterst\u00fctzung und Nutzung von suboptimalen Verfahren bzw. manueller Verfahren, den Bestandsschmerz gef\u00f6rdert hat, geh\u00f6rt der Vergangenheit an.<\/p>\n Eine gute Supply Chain Performance in Form von gew\u00fcnschter Lieferbereitschaft bei minimalem Bestand l\u00e4sst den Bestandsschmerz schnell in Vergessenheit geraten. Die Kombinationstherapie hat erfolgreich gewirkt. Damit hat sich die Hansa Metallwerke AG gut aufgestellt, nicht nur die aktuelle konjunkturelle Krise zu meistern, sondern auch bei wieder anziehender Wirtschaft anforderungsgerecht und vor allem bestandsbeschwerdefrei agieren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n Restrukturierung bei der Hansa Metallwerke AG Von Steffen Trautwein und Armin Kl\u00fcttgen Bestandsschmerz bedeutet nicht nur, den Druck hoher Lagerhaltungskosten ertragen zu m\u00fcssen, sondern – durch falsche Bestandsplanung und dadurch Fehlbest\u00e4nde – auch Mangelerscheinungen bez\u00fcglich der Lieferbereitschaft. Der Hansa Metallwerke AG, Hersteller hochwertiger Designarmaturen und innovativer Brause- und Duschsysteme, ist es gelungen, hier durch ein<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":30237,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1585,1589,1577],"tags":[24,65,43,27,116,34,19,41,45,28,42,55,30,48,31,77,21,32,57,50,37,68,51,104,180,33],"class_list":["post-2136","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-digitale-transformation","category-fertigungssteuerung","category-planung-disposition","tag-absatzplanung","tag-bedarfsprognose","tag-beschaffung","tag-bestand","tag-bestandssenkung","tag-diskover","tag-disposition","tag-erp-system","tag-fertigungssteuerung","tag-lager","tag-lagerhaltung","tag-lebenszyklus","tag-lieferbereitschaft","tag-losgrosen","tag-management","tag-optimierungspotenzial","tag-planung","tag-prognose","tag-regelwerk","tag-sicherheitsbestand","tag-simulation","tag-studie","tag-supply-chain","tag-supply-chain-management","tag-uberbestand","tag-wertschopfung"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t![\"Bild](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2009\/03\/pot_2009020104.jpg\")
<\/a>Notwendigkeit zur Bestandsreduzierung<\/h3>\n
<\/a>Das Projekt-Vorgehensmodell<\/h3>\n
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\n
Systemunterst\u00fctzung<\/h3>\n
Planung, Prozesse und System heute<\/h3>\n
<\/a>Fazit<\/h3>\n
\nSteffen Trautwein
\nLeiter Supply Chain Management bei der Hansa Metellwerke AG in Stuttgart\/<\/h6>\nArmin Kl\u00fcttgen
\nSenior Consultant bei der Abels & Kemmner GmbH<\/h6>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"