{"id":2014,"date":"2002-09-13T14:00:23","date_gmt":"2002-09-13T12:30:23","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=2014"},"modified":"2023-12-06T09:36:39","modified_gmt":"2023-12-06T08:36:39","slug":"pirmasens-oder-portugal","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/pirmasens-oder-portugal\/","title":{"rendered":"Pirmasens oder Portugal?"},"content":{"rendered":"<p>von Peter Pantscharowitsch<sup>1<\/sup>, Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Andreas Gillessen<\/p>\n<p><strong>Viele Hersteller personalintensiver Branchen verlagern seit Jahren ihre Produktion ins Ausland. Der Pirmasenser Schuhmodenhersteller Peter Kaiser entschied sich jedoch, ein neues Werk in Deutschland zu bauen. Neben dieser Neubauma\u00dfnahme zur Zusammenlegung der deutschen Werke wurden alle Unternehmensbereiche einer straffen Neustrukturierung unterzogen. Mit dieser neuen Organisationsform will Peter Kaiser den Standort Pirmasens auch f\u00fcr die Zukunft international wettbewerbsf\u00e4hig halten.<\/strong><\/p>\n<p>Peter Kaiser produziert an den beiden Standorten Pirmasens und Legares, Portugal, j\u00e4hrlich 1,4 Mio Paar Damenschuhe im gehobenen Preissegment. Zum Zeitpunkt des Projektbeginns entfielen auf den Standort Pirmasens mit einem Hauptwerk und zwei Au\u00dfenwerken 1,2 Mio. Paar Schuhe. In Legares wurden weitere 200.000 Paar gefertigt. Durch umsichtige und vorausschauende Gesch\u00e4ftspolitik gelang es Peter Kaiser, sich im umk\u00e4mpften Schuhmarkt gut zu behaupten und trotz des produktbedingt hohen Personalkostenanteils profitabel zu arbeiten. Es war jedoch absehbar, dass Kostensteigerungen durch die hochwertigen Materialien, v.a. Leder, und die Lohnkostensteigerungen in wenigen Jahren die am deutschen Standort erarbeiteten Ertr\u00e4ge auffressen w\u00fcrden. Vor diesem Hintergrund beauftragte Peter Kaiser Abels &amp; Kemmner im August 2001 mit der Erarbeitung eines mittelfristigen Standortkonzeptes f\u00fcr den Produktionsstandort Pirmasens.<\/p>\n<p>Ziel des &#8220;OptiKaiser&#8221; genannten Projektes war und ist es, die Schuhproduktion am Standort Pirmasens international wettbewerbsf\u00e4hig zu halten. Hierzu mussten M\u00f6glichkeiten zur organisatorischen, technischen und kapazitiven Weiterentwicklung erarbeitet, bewertet und zu einem Gesamtkonzept zusammengefasst werden und mit der Alternative des Ausbaus der Produktion in Portugal verglichen werden.<\/p>\n<p><strong>Engpassanalyse<\/strong><\/p>\n<p>Die wichtigsten Handlungsfelder hierf\u00fcr ergaben sich dabei aus der Engpassanalyse, mit der Abels &amp; Kemmner die Projektarbeit bei Peter Kaiser begann. Innerhalb dieser z\u00fcgig und detailliert durchgef\u00fchrten Analyse zeigten sich Verbesserungspotenziale in den Feldern Standortstruktur, Beschaffungsorganisation, Versand, Informationstechnologie, Shopfloor-Produktivit\u00e4t (mit den Arbeitsfeldern Produktionstechnik, Prozessstabilit\u00e4t, Materialfluss &amp; Layout und Arbeitsorganisation) sowie im Anlaufmanagement. Diese Handlungsfelder wurden in Teilprojekte strukturiert und f\u00fcr jedes Teilprojekt wurde ein Projektteam festgelegt, das f\u00fcr die konzeptionelle Ausarbeitung im Rahmen von Workshops unter den verschiedenen Expansionsszenarien verantwortlich war. Um letztlich die Gesamtkonzeption entscheidungsf\u00e4hig auszuarbeiten, wurden anschlie\u00dfend die Teilkonzepte entsprechend des ausgew\u00e4hlten Expansionsszenarios betriebswirtschaftlich bewertet. Darauf aufbauend wurde das Finanzierungskonzept und ein Umsetzungsplan erarbeitet.<\/p>\n<p><strong>Standortplanung<\/strong><\/p>\n<p>Im Ergebnis zeigte sich, dass sich die Neubauma\u00dfnahme am Standort Pirmasens gegen\u00fcber einer Produktionsverlagerung nach Portugal, verbunden mit dortigen Neuinvestitionen, behauptet. Folgende Faktoren brachten letztlich die Entscheidung zu Gunsten einer Investition am Standort Pirmasens:<\/p>\n<ul>\n<li>Die Arbeitsproduktivit\u00e4t am Standort Pirmasens ist noch immer h\u00f6her als im Werk in Legares.<\/li>\n<li>Hervorragend qualifiziertes und mit den hohen Qualit\u00e4tsanforderungen vertrautes Personal war in Pirmasens in ausreichender Anzahl vorhanden.<\/li>\n<li>Die eingespielte flexible Lieferantenstruktur sichert die Materialversorgung am Standort Pirmasens deutlich besser als am Standort Legares.<\/li>\n<li>Die Engpassanalyse und die anschlie\u00dfenden Teilprojekte brachten betr\u00e4chtliche Verbesserungspotentiale zu Tage, die in Pirmasens deutlich kurzfristiger als in Portugal realisiert werden konnten.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Aufgrund dieser Schl\u00fcsselfaktoren amortisiert sich die Investition in Pirmasens bereits zu einem Zeitpunkt zu dem entsprechende Produktions- und Personalkapazit\u00e4ten in Portugal noch nicht zur Verf\u00fcgung stehen k\u00f6nnen. Im Ergebnis gewann das neue Standortkonzept Pirmasens durch einen besseren EBT und Cash-flow gegen\u00fcber der Alternative in Portugal.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14471\" aria-describedby=\"caption-attachment-14471\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Standortplanung.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14471\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Standortplanung-300x154.png\" alt=\"Standortplanung\" width=\"300\" height=\"154\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Standortplanung-300x154.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Standortplanung.png 474w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14471\" class=\"wp-caption-text\">Standortplanung<\/figcaption><\/figure>\n<p>Bei der Standortplanung wurde ein dreistufiges Handlungsszenario mit mehreren Handlungsalternativen auf jeder Stufe erarbeitet. Auf jeder Handlungsstufe wurde anhand strategischer Kriterien sowie detaillierter Cashflow- und Ertragsanalysen die sinnvollste Variante ausgew\u00e4hlt. Eine Reihe grunds\u00e4tzlich m\u00f6glicher Handlungsalternativen entfiel dabei, weil sich bei der weiteren Ausarbeitung der Produktivit\u00e4tsma\u00dfnahmen in den einzelnen Teilprojekten best\u00e4tigte, was sich bereits bei der Engpassanalyse abgezeichnet hatte:<\/p>\n<ol>\n<li>Die Integration der beiden Au\u00dfenwerke (Werk III und Werk V) war unumg\u00e4nglich, obwohl beide Werke durch ihre schlanken Strukturen und beschr\u00e4nkten Produktspektren im innerbetrieblichen Vergleich die h\u00f6chsten Produktivit\u00e4tszahlen erreichten. Doch diesem Produktivit\u00e4tsvorteil standen betr\u00e4chtliche Schnittstellenkosten gegen\u00fcber.<\/li>\n<li>Zahlreiche Produktivit\u00e4tspotenziale am Standort Pirmasens k\u00f6nnen nur mittels eines verbesserten Materialflusses und eines stringenteren Layouts der Produktion ausgesch\u00f6pft werden.<\/li>\n<\/ol>\n<p><strong>Entwicklung zuk\u00fcnftiger Standortstrukturen<\/strong><\/p>\n<p>Als Entscheidungsgrundlage f\u00fcr die Wahl der zuk\u00fcnftigen Standortstrukturen war es unerl\u00e4sslich, die bestehenden Werke im Rahmen eines internen Benchmarkings miteinander zu vergleichen. Das Benchmarking sollte dar\u00fcber Aufschluss geben, wie sich die Produktivit\u00e4tssituationen in den vier Werken unter Ber\u00fccksichtigung der werksindividuellen Randbedingungen darstellen und welches die spezifischen Erfolgsfaktoren sind. Die Erkenntnis war, dass die beiden kleinen Au\u00dfenwerke in Pirmasens, auch unter Ber\u00fccksichtigung der nur durch das Werk 1 m\u00f6glichen schlanken Strukturen und des geringeren Produktionsspektrums, produktiver arbeiteten. Dies hatte entscheidenden Einfluss auf die Gestaltung des neuen Materialflusses und Produktionslayouts f\u00fcr den Erweiterungsbau.<\/p>\n<p><strong>Der Weg zum Ziel<\/strong><\/p>\n<p>Um eine f\u00fcr das Management hinreichende Entscheidungsgrundlage auf Basis von Ertrags- und Cashflowanalysen entwickeln zu k\u00f6nnen, mussten zuvor einige Hausaufgaben gemacht werden. Im Einzelnen umfassten die Teilprojekte, die Abels &amp; Kemmner nach der initialen Engpassanalyse \u00fcber zwei Monate hinweg begleitete, folgende Bereiche, von denen im Folgenden die wichtigsten detaillierter erl\u00e4utert werden.<\/p>\n<figure id=\"attachment_14469\" aria-describedby=\"caption-attachment-14469\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Effizienteres-Anlaufmanagement.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14469\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Effizienteres-Anlaufmanagement-300x178.png\" alt=\"Effizienteres Anlaufmanagement\" width=\"300\" height=\"178\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Effizienteres-Anlaufmanagement-300x178.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Effizienteres-Anlaufmanagement.png 427w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14469\" class=\"wp-caption-text\">Effizienteres Anlaufmanagement<\/figcaption><\/figure>\n<p>Bei Peter Kaiser werden j\u00e4hrlich sechs Kollektionen dem Markt angeboten. Zur Vorbereitung der Kollektionen werden ca. 1.500 Prototypen angefertigt. Daraus entstehen ca. 600 Modellen, die in bis zu 15 Schuhgr\u00f6\u00dfen angeboten werden. Durch die angebotene Farb- und Materialvielfalt ergeben sich ca. 1.350 unterschiedliche Materialm\u00f6glichkeiten. Die Schuhh\u00e4ndler k\u00f6nnen nun innerhalb der Modelle einer Kollektion individuelle Farb- und Materialvarianten w\u00e4hlen, woraus letztendlich ca. 12.000 Artikelvarianten resultieren. Alle diese Artikel werden auftragsbezogen in bis zu 40 Arbeitsschritten, in einer durchschnittlichen Auftrags-Losgr\u00f6\u00dfe von 8 Paaren pro Tag gefertigt &#8211; mass customization at its best!.<\/p>\n<p>In mehreren Sch\u00fcben ca. 600 neue Modelle j\u00e4hrlich hochzufahren, erfordert ausgekl\u00fcgelte Arbeitsabl\u00e4ufe und einen hohen Abstimmungsaufwand zwischen den Abteilungen. Um den Anlauf neuer Modelle noch reibungsloser zu gestalten wurde ein Anlaufmanagement eingef\u00fchrt. U.a. treffen sich in einem SE-Team2 Vertreter aus der Kollektionsentwicklung, der Produktion, dem Einkauf und der Planung regelm\u00e4\u00dfig, um Erfahrungen mit der Fertigung neuer Prototypen auszutauschen sowie Entwicklungs- und Planungsma\u00dfnahmen miteinander abzustimmen. Weiterhin wird eine detaillierte &#8220;Planungsmatrix&#8221; demn\u00e4chst einen detaillierten \u00dcberblick \u00fcber den Fertigstellungsgrad jedes Werkzeuges und den Beschaffungszustand jedes Zukaufteils erm\u00f6glichen. Eine konsequente Reduzierung der Teilevielfalt verbunden mit Standardisierungsma\u00dfnahmen wird die Beschaffungs- und Produktionsabl\u00e4ufe vereinfachen ohne die Gestaltungsfreiheit der Modelleure einzuengen oder die Modellvielfalt zu reduzieren.<\/p>\n<p><strong>OptiKaiser-Projektphasen<\/strong><\/p>\n<p>Das Projekt &#8220;OptiKaiser&#8221; gliederte sich in 4 Phasen: 1. Engpassanalyse und Teilprojektplanung, 2. Grobkonzeption, 3. Gesamtkonzeption und 4. Umsetzung. In der ersten Phase wurden die zentralen Handlungsfelder mit ihren Verbesserungsans\u00e4tzen und die daraus resultierenden Produktivit\u00e4ts- und Rationalisierungspotenziale erarbeitet. In der zweiten Phase mussten diese Handlungsfelder in ihre einzelnen Teilprojekte strukturiert und deren Produktivit\u00e4tspotenziale unter verschiedenen Expansionsszenarien \u00fcberpr\u00fcft und konzeptionell ausgearbeitet werden. Anschlie\u00dfend diente die dritte Phase dazu, aus den verschiedenen Expansionsszenarien ein Gesamtkonzept auszuarbeiten, betriebswirtschaftlich zu bewerten sowie ein Finanzierungskonzept und einen Umsetzungsplan zu erarbeiten, der in der 4. Phase durchzuziehen war. Entsprechend dem Repowerment-Ansatz von Abels &amp; Kemmner wurden Teile der Produktivit\u00e4tsma\u00dfnahmen bereits parallel zur 2. und 3. Phase umgesetzt.<\/p>\n<p><strong>Produktivit\u00e4tscontrolling<\/strong><\/p>\n<figure id=\"attachment_14463\" aria-describedby=\"caption-attachment-14463\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard.png\"><img decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14463\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard-300x211.png\" alt=\"In einem weiteren Schritt wurde das Produktivit\u00e4tscontrolling in eine \u00fcbergeordnete Balanced Scorecard eingebunden, in der sp\u00e4ter auch Kennzahlen \u00fcber das reine Produktivit\u00e4tscontrolling hinaus gef\u00fchrt und dokumentiert werden sollen.\" width=\"300\" height=\"211\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard-300x211.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard.png 409w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14463\" class=\"wp-caption-text\">In einem weiteren Schritt wurde das Produktivit\u00e4tscontrolling in eine \u00fcbergeordnete Balanced Scorecard eingebunden, in der sp\u00e4ter auch Kennzahlen \u00fcber das reine Produktivit\u00e4tscontrolling hinaus gef\u00fchrt und dokumentiert werden sollen.<\/figcaption><\/figure>\n<p>Um alle Werke und deren Produktionsabteilungen zuk\u00fcnftig t\u00e4glich messen und vergleichen zu k\u00f6nnen, wurde auf Basis der bereits erarbeiteten internen Benchmarking-Messgr\u00f6\u00dfen ein langfristig angelegtes Produktivit\u00e4tscontrolling aufgebaut. Ziel ist es, die Werks-, Abteilungsleitung und Meister durch die t\u00e4gliche R\u00fcckkopplung der erreichten Leistung und den Vergleich mit den gemeinsam erarbeiteten Zielwerten in die Lage zu versetzen, ihre Bereiche zielorientiert f\u00fchren zu k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Das Produktivit\u00e4tscontrolling gestaltet sich wie folgt:<\/p>\n<ul>\n<li>Alle Kennzahlen werden t\u00e4glich gemessen. Dar\u00fcber hinaus werden die Kennzahlen zu Monatswerten verdichtet und \u00fcber die letzten 25 Monate verfolgt. Nach einer Anlaufphase wurden Zielwerte je Abteilung festgelegt<\/li>\n<li>Zum jetzigen Zeitpunkt werden die Kennzahlen je Abteilung gemessen. Sp\u00e4ter sollen sie f\u00fcr jeden Meisterbereich gemessen werden<\/li>\n<li>Die Kennzahlen werden t\u00e4glich zwischen Meister und Abteilungsleiter besprochen. Als Ergebnis der Besprechungen werden Ma\u00dfnahmen zur Verbesserung definiert und umgesetzt. Zur Verfolgung der Umsetzung der vereinbarten Ma\u00dfnahmen wird eine &#8221; Erl\u00e4uterungs- und Ma\u00dfnahmenliste&#8221; gef\u00fchrt.<\/li>\n<li>Alle Kennzahlen sowie die &#8221; Erl\u00e4uterungs- und Ma\u00dfnahmenliste&#8221; werden in der Abteilung ausgeh\u00e4ngt. Auf Basis des Kennzahlensystems soll damit ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess \/ Change Management aufgebaut werden.<\/li>\n<li>Die Kennzahlen werden \u00fcber die folgenden Stufen nach oben verdichtet:<\/li>\n<li>Arbeitsgang &#8211; Meisterbereich &#8211; Abteilung &#8211; Werk &#8211; Standort &#8211; Gesamtunternehmen<\/li>\n<li>Die Kennzahlen werden auf einem zentralen Informationssystem gehalten. Zugriffsberechtigte k\u00f6nnen mit Hilfe eines Internetbrowsers \u00fcber das interne Netzwerk bzw. \u00fcber das Internet auf die Kennzahlen zugreifen<\/li>\n<\/ul>\n<p>&nbsp;<\/p>\n<div id='gallery-1' class='gallery galleryid-2014 gallery-columns-3 gallery-size-thumbnail'><figure class='gallery-item'>\n\t\t\t<div class='gallery-icon landscape'>\n\t\t\t\t<a href='https:\/\/www.ak-online.de\/de\/pirmasens-oder-portugal\/balanced-scorecard-2\/'><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard-150x150.png\" class=\"attachment-thumbnail size-thumbnail\" alt=\"In einem weiteren Schritt wurde das Produktivit\u00e4tscontrolling in eine \u00fcbergeordnete Balanced Scorecard eingebunden, in der sp\u00e4ter auch Kennzahlen \u00fcber das reine Produktivit\u00e4tscontrolling hinaus gef\u00fchrt und dokumentiert werden sollen.\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard-150x150.png 150w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard-100x100.png 100w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/a>\n\t\t\t<\/div><\/figure><figure class='gallery-item'>\n\t\t\t<div class='gallery-icon landscape'>\n\t\t\t\t<a href='https:\/\/www.ak-online.de\/de\/pirmasens-oder-portugal\/balanced-scorecard3-2\/'><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard3-150x150.png\" class=\"attachment-thumbnail size-thumbnail\" alt=\"\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard3-150x150.png 150w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard3-100x100.png 100w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/a>\n\t\t\t<\/div><\/figure><figure class='gallery-item'>\n\t\t\t<div class='gallery-icon landscape'>\n\t\t\t\t<a href='https:\/\/www.ak-online.de\/de\/pirmasens-oder-portugal\/balanced-scorecard2-2\/'><img loading=\"lazy\" decoding=\"async\" width=\"150\" height=\"150\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard2-150x150.png\" class=\"attachment-thumbnail size-thumbnail\" alt=\"\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard2-150x150.png 150w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2002\/09\/Balanced-Scorecard2-100x100.png 100w\" sizes=\"(max-width: 150px) 100vw, 150px\" \/><\/a>\n\t\t\t<\/div><\/figure>\n\t\t<\/div>\n\n<p style=\"text-align: center;\"><em>In einem weiteren Schritt wurde das Produktivit\u00e4tscontrolling in eine \u00fcbergeordnete Balanced Scorecard eingebunden, in der sp\u00e4ter auch Kennzahlen \u00fcber das reine Produktivit\u00e4tscontrolling hinaus gef\u00fchrt und dokumentiert werden sollen.<\/em><\/p>\n<p>Neben den hier angerissenen Ma\u00dfnahmen wurde und wird eine ganze Reihe weiterer Ma\u00dfnahmenkomplexe umgesetzt, die unter dem Motto &#8220;Mehr PS&#8221; alle das gemeinsame Ziel verfolgen, die langfristige Wirtschaftlichkeit der Schuhproduktion am Standort Pirmasens im internationalen Wettbewerb zu sichern. Die dargestellten Aktivit\u00e4ten zeigen dabei, dass der optimale Standort bei existierenden Standortstrukturen nicht alleine am Lohnniveau festgemacht werden kann. Es bedarf vielmehr einer Analyse der gesamten unternehmerischen Optionen, um abschlie\u00dfend eine begr\u00fcndete Entscheidung treffen zu k\u00f6nnen. Diese f\u00e4llt mitunter anders aus, als es einem der unternehmerische Instinkt vorher geraten h\u00e4tte. Dies best\u00e4tigt zumindest die Entscheidungsgrundlage von Peter Kaiser.<\/p>\n<hr \/>\n<p><em><sup>1<\/sup>Herr Peter Pantscharowitsch ist Technischer Leiter der Peter Kaiser GmbH, Pirmasens<\/em><\/p>\n<p><em><sup>2<\/sup>Simultaneous Engineering-Team<\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>von Peter Pantscharowitsch1, Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner, Andreas Gillessen Viele Hersteller personalintensiver Branchen verlagern seit Jahren ihre Produktion ins Ausland. Der Pirmasenser Schuhmodenhersteller Peter Kaiser entschied sich jedoch, ein neues Werk in Deutschland zu bauen. Neben dieser Neubauma\u00dfnahme zur Zusammenlegung der deutschen Werke wurden alle Unternehmensbereiche einer straffen Neustrukturierung unterzogen. 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