{"id":1988,"date":"2003-02-28T14:00:29","date_gmt":"2003-02-28T13:00:29","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1988"},"modified":"2023-12-06T08:58:55","modified_gmt":"2023-12-06T07:58:55","slug":"schlank-und-fit-in-den-unternehmensfruehling","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/schlank-und-fit-in-den-unternehmensfruehling\/","title":{"rendered":"Schlank und fit in den Unternehmensfr\u00fchling"},"content":{"rendered":"

Di\u00e4ttipps f\u00fcr Unternehmer<\/strong><\/p>\n

von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/p>\n

Der Fr\u00fchling und die Zeit der Di\u00e4tvorschl\u00e4ge stehen vor der T\u00fcre. Sie versprechen, in wenigen Tagen schlank f\u00fcr den Sommer zu werden. Um schlank zu bleiben, kommt es jedoch letztlich auf eine ausgewogene Ern\u00e4hrung und auf das Ma\u00dfhalten an. Gleiches gilt auch f\u00fcr Unternehmen.<\/strong><\/p>\n

Fettleibigkeit und falsche Ern\u00e4hrung wegen eines falschen Produktportfolios f\u00fchren zu Ertragsschw\u00e4chen, die schnell zum Sanierungsbedarf oder gar zum Tode durch Insolvenz f\u00fchren k\u00f6nnen. Aus diesem Grund sollte man auf ein ausgewogenes Produktportfolio achten und regelm\u00e4\u00dfig tr\u00e4ge machende Fettp\u00f6lsterchen abtrainieren. Die Werkzeuge f\u00fcr Di\u00e4ten – sei es f\u00fcr Unternehmen oder Menschen -unterscheiden sich dabei kaum: W\u00e4hrend man bei klassischen Di\u00e4ten \u00fcber Kalorien und N\u00e4hrwerttabellen seine Ern\u00e4hrung steuert, ermittelt man bei Unternehmensdi\u00e4ten \u00fcber Deckungsbeitragsrechnungen die “faulen” Produktgruppen und Produkte, die einen schlecht ern\u00e4hren und um die man sich k\u00fcmmern muss. Nun wird jeder Unternehmer sagen: “Das machen wir doch schon lange”, die Krux liegt jedoch im Detail. Bei der Mehrheit der Unternehmen stimmt die eigene “N\u00e4hrwerttabelle” (= Kalkulationssystem) nicht.<\/p>\n

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Stimmt Ihre N\u00e4hrwerttabelle?<\/strong><\/p>\n

Genauigkeit und Aussagef\u00e4higkeit von Kalkulationssystemen liegen leider oft im Argen. Die h\u00e4ufigsten Fehler, die bei Kalkulationssystemen gemacht werden, sind dabei falsch angesetzte Auslastungsgrade, falsche Maschinenstundens\u00e4tze, falsche Zuschlagsfaktoren und\/oder zu hohe Zuschlagsfaktoren. So k\u00e4mpfte z.B. ein rheinischer Anlagenhersteller laufend mit dem Problem, dass in der Fertigung \u00e4ltere Werkzeugmaschinen besser ausgelastet waren als neue, produktivere Maschinen. Es stellte sich heraus, dass bei der Kalkulation f\u00fcr \u00e4ltere Maschinen aufgrund der geringeren Restbuchwerte falsche, zu geringe Maschinenstundens\u00e4tze ermittelt wurden. Trotz der l\u00e4ngeren Prozesszeiten im Verh\u00e4ltnis zu modernen Maschinen ergaben sich hieraus vermeintlich g\u00fcnstigere Fertigungskosten. Nicht einmal die Kosten f\u00fcr die Unterbelegung der modernen Werkzeugmaschinen wurden bei der Kostenbetrachtung gegengerechnet. Dies ist nur ein Beispiel f\u00fcr viele F\u00e4lle, deren L\u00f6sung im Nachhinein sonnenklar erscheint. Erkannt werden solche handwerklichen Fehler oft erst, wenn es finanziell eng wird, manchmal sogar noch sp\u00e4ter. Die entscheidenden Ursachen unzureichender Kalkulationssysteme liegen bei sehr vielen Unternehmen dort, wo die “Magensonden” und Kenntnisse der Kaufleute und der externen Wirtschaftspr\u00fcfer enden: Im Niemandsland zwischen Betriebswirtschaft und Technik.<\/p>\n

\"Beispiel<\/a>
Beispiel eines “Ern\u00e4hrungsplans”:\u00a0Die Kennzahlen werden t\u00e4glich in den Betriebsbereichen ausgeh\u00e4ngt und sind im Intranet abrufbar.<\/figcaption><\/figure>\n

Nicht die Erbsen z\u00e4hlen<\/strong><\/p>\n

W\u00e4hrend in manchen mittelst\u00e4ndisch strukturierten Unternehmen nichts existiert, was ernsthaft als Kostenrechnung zu bezeichnen w\u00e4re, haben andere Unternehmen im Bem\u00fchen um Genauigkeit ihre Kostenrechnungssysteme derart detailliert, dass sie f\u00fcr die Anwender unverst\u00e4ndlich und f\u00fcr das Controlling un\u00fcbersichtlich werden. Dies ver\u00e4rgert dann die “Kunden” der Kostenrechnung und vor allem diejenigen, die sich nicht t\u00e4glich im Dschungel betriebswirtschaftlicher Terminologie bewegen. Aus diesem Grund m\u00fcssen die Schnittstellen zwischen dem technischen und kaufm\u00e4nnischen Bereich klar definiert sein, um die Qualit\u00e4t der Eingangsdaten sicherzustellen und den Output f\u00fcr die Nicht-BWLer so aufzubereiten, dass diese Mitarbeiter sie auch verstehen. Dieses Ziel erreicht man zumeist mit technisch-organisatorischen Kennzahlensystemen, mit denen sowohl viele F\u00fchrungskr\u00e4fte sowie die Mitarbeiter eines Unternehmens besser umgehen k\u00f6nnen als mit reinen Kostenkenngr\u00f6\u00dfen. Dort, wo solche technisch-organisatorischen Kennzahlensysteme existieren und die Zahlenwerte tagesaktuell ausgeh\u00e4ngt werden, wird nach unserer Erfahrung schnell auf Ver\u00e4nderungen reagiert, denn hier hat man stets neben der Kennzahl auch noch die m\u00f6glichen Ursachen einer Zielabweichung vor Augen. Klassische betriebswirtschaftliche Kennzahlen hingegen verdichten operative Geschehnisse in abstrakte Geldwerte und verschleiern damit oft den Zusammenhang zwischen Ursache und Wirkung. Deshalb sollten Sie Ihre Kennzahlen genauer betrachten.<\/p>\n

In Sanierungsprojekten ist z.B. die \u00dcberwachung von Kennzahlen f\u00fcr Anfragen, Angebote und Auftr\u00e4ge, Lieferf\u00e4higkeit, Best\u00e4nde, Wertsch\u00f6pfung und St\u00fcckzahlen eine wichtige erste Ma\u00dfnahme, denn an solchen Zahlenwerten lassen sich Ver\u00e4nderungen – zum Besseren, wie zum Schlechteren – schon erkennen, wenn sie sich im klassischen betriebswirtschaftlichen Zahlenwerk noch gar nicht abzeichnen.<\/p>\n

Aufgrund des hohen Technikeinsatzes in den meisten Unternehmen gewinnt auch das konsequente Verfolgen der Instandhaltungs- und Wartungsstunden und des Verbrauchs an Betriebsstoffen f\u00fcr die Anlagen zunehmende Bedeutung. So stellte beispielsweise der Instandhaltungsleiter eines norddeutschen Maschinenbauers fest, dass Instandhaltungs- und Wartungsaufwand an den eigenen Werkzeugmaschinen, die f\u00fcr die Herstellung von Probeserien eines neuen Bauteiles eingesetzt wurden, deutlich anstieg und die Verf\u00fcgbarkeit dieser Maschinen deutlich abnahm. \u00dcber nicht angepasste Maschinenstundens\u00e4tze war diese Ver\u00e4nderung nicht in die Preiskalkulation eingeflossen. Nachdem er auf das Problem aufmerksam gemacht hatte, zeigt ein sorgf\u00e4ltiges Nachrechnen, dass sich der vermeintliche Gewinn von 0,69 Euro pro St\u00fcck in einen Verlust von ca. 0,54 Euro\/St\u00fcck verwandelte. Bei ca. 1500 St\u00fcck arbeitst\u00e4glich h\u00e4tte sich dieser Betrag zu immerhin \u00fcber 200.000Euro \/Jahr summiert; bei einem urspr\u00fcnglich geplanten Gewinn vor Steuern von 1 Million Euro, von dem ca. \u00bc aus der Herstellung dieses Bauteiles resultieren sollte.<\/p>\n

Umgekehrt konnten wir bei einem mittelst\u00e4ndischen Lohnfertiger durch konsequentes Controlling der Schichtleistungen und der Ausfall- und St\u00f6rursachen die Erfolge unserer Sanierungsma\u00dfnahmen schon erkennen, als die BWA noch den Abw\u00e4rtstrend widerspiegelte.<\/p>\n

Wenn das Leibgericht auf dem Magen liegt…<\/strong><\/p>\n

Erst mit Hilfe einer richtigen N\u00e4hrwerttabelle (= Kalkulationssystem) l\u00e4sst sich beantworten, ob ein Unternehmen \u00fcber ein Produktportfolio mit N\u00e4hrwert verf\u00fcgt. Es ist oftmals kein Spaziergang, das eigene Leistungsportfolio zu optimieren. Mitunter ist es n\u00e4mlich erforderlich, Wertsch\u00f6pfungsstr\u00e4nge auszusortieren: Wenn beispielsweise Produkt A keinen Ertrag mehr beisteuert, muss man \u00fcberlegen, ob man Zeit, Geld und M\u00f6glichkeiten hat, es wieder profitabel zu machen oder ob man seine Produktion einstellen muss. Oft m\u00fcssen dann auch die hierzu notwendige Beschaffung, Vertrieb und Produktion eingestellt werden.<\/p>\n

Es gilt in solchen F\u00e4llen, eine m\u00f6glichst objektive Entscheidung herbeizuf\u00fchren. Dabei sollte man sich der Situation bewusst sein, dass jede Partei im Unternehmen ihre eigenen Ziele verfolgt. Dies ist auch grunds\u00e4tzlich nichts Verwerfliches, denn nur wer sich mit seiner Aufgabe identifiziert, kann auch entsprechende Leistung bringen. So kommt es zu der f\u00fcr Ver\u00e4nderungen fatalen Situation, dass “Bereichsf\u00fcrsten” den Ver\u00e4nderungsprozess bewusst oder unbewusst boykottieren. Und glauben Sie: In jedem unserer Beratungsprojekte gibt es solche Ressort- bzw. Abteilungsegoismen! Identifikation f\u00fchrt n\u00e4mlich zwangsl\u00e4ufig zu einem verengten Blickwinkel. Um diesen Tunnelblick zu vermeiden, empfiehlt sich deshalb die externe Moderation eines Verschlankungs-, Downsizing- oder Restrukturierungsprozesses. Auf jeden Fall m\u00fcssen jedoch die Handlungsalternativen in Form von Szenarien objektiv verglichen und in ihren Auswirkungen abgewogen werden. Erst dann sollte man eine Entscheidung treffen. Hierzu eignet sich am besten ein einfacher Businessplan, in dem die Szenarien in monatlichen Plan-GuVs f\u00fcr die n\u00e4chsten 24 Monate durchgerechnet werden.<\/p>\n

Schnelles Abspecken erforderlich<\/strong><\/p>\n

Sind Fettp\u00f6lsterchen ausgemacht, ist entgegen den Empfehlungen, die Human-Mediziner f\u00fcr den Menschen geben, nach der Entscheidung f\u00fcr die Leistungsbereinigung bzw. Unternehmensverschlankung schnelles Handeln angesagt. Wer nun zu langsam agiert, verunsichert Kunden, Lieferanten und nicht zuletzt auch die Mitarbeiter. Und das f\u00fchrt oftmals dazu, dass sich wertvolle Mitarbeiter zun\u00e4chst innerlich und dann auch “k\u00f6rperlich” vom Unternehmen verabschieden. Ebenso sollte man vermeiden, die Entscheidung aufzuschieben, um die M\u00f6glichkeit einzur\u00e4umen, die Situation zu verbessern. Das ist zwar ehrenwert, f\u00fchrt aber meist dazu, dass das Vorhaben stecken bleibt. Die “Trennkost-Di\u00e4t” sollte also konsequent und z\u00fcgig durchgef\u00fchrt werden, denn ansonsten kann es passieren, dass die finanziellen Reserven nicht mehr ausreichen, die notwendige Di\u00e4t zu bezahlen. Das Unternehmen wird zum Insolvenzfall, der im besten Fall noch sanierungsf\u00e4hig ist.<\/p>\n

Kurzfristig helfen meist nur Radikaldi\u00e4ten, wie das Einstellen unrentabler Produkte und ihrer Wertsch\u00f6pfungsketten, die Freisetzung von Personal (gerade in indirekten Bereichen) und das Beseitigen organisatorischer Reibungsverluste. Zum Gl\u00fcck stehen die meisten Unternehmen gesundheitlich noch nicht an dieser Schwelle. Deshalb kann ein gezieltes Workout die Fettpolster abbauen und den K\u00f6rper mittelfristig wieder fit machen. Mit f\u00fcnf Grund\u00fcbungen sollten sich Unternehmen hierbei besch\u00e4ftigten:<\/p>\n

    \n
  1. Konzentration auf ein marktgerechtes Produkt-Portfolio<\/strong>, denn was mittelfristig kein Geld bringt, muss ersetzt werden.<\/li>\n
  2. Abstimmung von Produkt und Prozess<\/strong> (product und process design to cost), denn 80% der Wertsch\u00f6pfungskosten werden bereits in der Entwicklung festgelegt.<\/li>\n
  3. Gestaltung marktsynchroner Prozesse<\/strong> in Beschaffung, Produktion und Distribution, denn wer nicht mit dem Markt atmen kann, dem wird die Luft wegbleiben.<\/li>\n
  4. Wirtschaftliche Produktions- und Informationstechnologie<\/strong>, denn viele Anlagen und Softwaresysteme kosten mehr, als sie bringen.<\/li>\n
  5. Aufbau schlanker und flexibler Infrastrukturen<\/strong>, denn die Infrastruktur selbst sch\u00f6pft keine Werte.<\/li>\n<\/ol>\n

    Bei diesen f\u00fcnf \u00dcbungen ist auf richtige K\u00f6rperhaltung und mentale Einstellung zu achten: Ma\u00dfnahmen m\u00fcssen so durchgef\u00fchrt werden, dass die Kosten relativ zum Umsatz sinken und der Grenzbesch\u00e4ftigungsgrad (= Auslastungsgrad, bei dem gerade noch Geld verdient wird) verringert wird. Und kontrollieren Sie Ihre \u00dcbungen anhand aussagekr\u00e4ftiger N\u00e4hrwerttabellen. Aber Vorsicht bei Alleing\u00e4ngen: Nicht nur Radikalkuren, auch diese f\u00fcnf Unternehmens-Workouts bergen gesundheitliche Gefahren, sofern sie nicht sachgem\u00e4\u00df ausgef\u00fchrt werden. Unternehmen, die sicheren Erfolg ohne Sch\u00e4den wollen, sollten sich bei der Durchf\u00fchrung der Ma\u00dfnahmen lieber beraten und betreuen lassen. Unternehmen haben mit diesen Workouts nur gelegentlich zu tun; “Ern\u00e4hrungsberater” laufend…<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Di\u00e4ttipps f\u00fcr Unternehmer von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner Der Fr\u00fchling und die Zeit der Di\u00e4tvorschl\u00e4ge stehen vor der T\u00fcre. Sie versprechen, in wenigen Tagen schlank f\u00fcr den Sommer zu werden. Um schlank zu bleiben, kommt es jedoch letztlich auf eine ausgewogene Ern\u00e4hrung und auf das Ma\u00dfhalten an. Gleiches gilt auch f\u00fcr Unternehmen. Fettleibigkeit und falsche Ern\u00e4hrung<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30239,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1586],"tags":[18,43,67,121,33,64],"class_list":["post-1988","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-supply-chain-strategie","tag-beratung","tag-beschaffung","tag-kennzahlen","tag-lieferfahigkeit","tag-wertschopfung","tag-wertschopfungskette"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t