{"id":1975,"date":"2003-06-02T14:00:50","date_gmt":"2003-06-02T12:30:50","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1975"},"modified":"2023-12-06T08:51:41","modified_gmt":"2023-12-06T07:51:41","slug":"kartenspielkunst-bei-montblanc","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/kartenspielkunst-bei-montblanc\/","title":{"rendered":"Kartenspielkunst bei Montblanc"},"content":{"rendered":"

von Burkard J. Kiesel1<\/sup>, Peter Kluge2<\/sup>, Andreas Gillessen<\/p>\n

Mit der Einf\u00fchrung der Kanban-Steuerung f\u00fcr die Produktion der Komponenten sowie das JIT-Prinzip f\u00fcr die Montage der Endger\u00e4te der Schreibger\u00e4tefamilie Boh\u00e8me im M\u00e4rz 2003 legte Montblanc die Basis f\u00fcr eine verbesserte Lieferbereitschaft, verk\u00fcrzte Durchlaufzeiten und reduzierte Lagerbest\u00e4nde. Das gesamte Bestandssenkungspotenzial bel\u00e4uft sich auf 48 % des zu Projektbeginn vorhandenen Bestandswertes. Aufgrund des erfolgreichen Anlaufs dieses Projektes wird ab sofort auch die Schreibger\u00e4tefamilie Meisterst\u00fcck umgestellt. Aus Projektmanagementsicht verlief die “Live-Schaltung” von Kanban besonders reibungslos. Im Betrieb \u00fcberzeugt die speziell f\u00fcr Montblanc entwickelte L\u00f6sung durch ihre Einfachheit und Transparenz f\u00fcr jeden Mitarbeiter.<\/strong><\/p>\n

Nachdem Montblanc mit Unterst\u00fctzung von Abels & Kemmner im vergangenen Jahr den Absatzplanungsprozess von der Budgetplanung \u00fcber den Forecast-Prozess bis hin zur rollierenden monatlichen Bedarfsplanung einem Reengineering unterzogen hatte (siehe Potenziale Ausgabe 1\/2002), stand die Sicherstellung der Lieferbereitschaft des Zentrallagers Hamburg sowie die Reduzierung der Durchlaufzeiten und der Lagerbest\u00e4nde auf dem Projektplan. Aufgrund der hohen Fertigungstiefe, der langen Wiederbeschaffungszeiten und der gro\u00dfen und st\u00e4ndig wachsenden Variantenvielfalt sollten durch den Aufbau dezentraler organisatorischer Regelkreise effiziente Wertsch\u00f6pfungsketten aufgebaut werden, die das Versorgungsrisiko auf allen Produktionsebenen auf ein Minimum reduzieren. Die eingesetzte MRPII-Logik (siehe Grafik), mit ihrem sehr hohen Koordinationsaufwand, lieferte daf\u00fcr jedoch keine zufriedenstellenden Ergebnisse. Der bisherigen Vorgehensweise mangelte es an Flexibilit\u00e4t, insbesondere bei kurzfristigen Bedarfsschwankungen einzelner Endprodukte. Um die Lieferbereitschaft am Markt sicherzustellen,waren \u00fcberh\u00f6hte Lagerbest\u00e4nde in der gesamten Wertsch\u00f6pfungskette bis zum Fertigwarenlager notwendig.<\/p>\n

\"Figure<\/p>\n

Der wesentliche Hebel zur Verbesserung der Lieferbereitschaft bei gleichzeitiger Reduzierung der Lagerbest\u00e4nde lag bei Montblanc im Aufbau einer JIT-Fertigung und damit in einer Verlagerung der Best\u00e4nde vom variantenreichen Endger\u00e4t auf die variantenbildende Komponentenebene. Die Analyse der Durchlauf- und R\u00fcstzeiten hatte ergeben, dass eine JIT-Fertigung ohne gr\u00f6\u00dfere Kosten m\u00f6glich war. Die Einrichtung einer JITFertigung setzt jedoch die sichere Versorgung der Endmontage mit Komponenten und Zukaufteilen voraus. Daher wurde ein zentrales Kanban-Lager vor der Endmontage aufgebaut sowie weitere Kanban- Lager vor verschiedenen vorgelagerten Produktionsstufen. Derzeit werden nach und nach auch die Lieferanten in das System eingebunden.<\/p>\n

Dank der pr\u00e4zisen Auslegung des Kanban-Systems und durch die intensiven und gr\u00fcndlichen Vorarbeiten konnte die “Live-Schaltung” auf das Kanban-System ohne Probleme erfolgen. Innerhalb von nur drei Tagen war die sorgf\u00e4ltig vorbereitete Umstellung realisiert. Da Kanban-Systeme selbststeuernde Systeme sind, die vom Grundsatz her kein zus\u00e4tzliches IT-System f\u00fcr die Produktionssteuerung erfordern, wurde das Kanban-System bei Montblanc so konzipiert, dass die Produktion auch ohne das im Einsatz befindliche SAPSystem laufen kann. Gleichzeitig wurden die SAP-Prozesse so umgestaltet, dass sie die Abl\u00e4ufe des Kanban-Systems nicht durch zus\u00e4tzlichen Verwaltungsaufwand behindern. Die Mitarbeiter er\u00f6ffnen lediglich zu Beginn der Produktion einer Losgr\u00f6\u00dfe einen Fertigungsauftrag und melden diesen nach Beendigung auch wieder zur\u00fcck. Es sind keine weiteren SAP-Prozesse notwendig. Alle Bestands- und Umlagerungsbuchungen erfolgen bereits automatisiert im Hintergrund. In den n\u00e4chsten Wochen wird das Kanban-System noch enger mit dem SAP-System verkn\u00fcpft werden. Zu diesem Zweck wird die SAP-eigene Kanban-Steuerung eingef\u00fchrt. Die Auftragser\u00f6ffnung und -schlie\u00dfung erfolgt zuk\u00fcnftig automatisch durch das Scannen der Barcodes auf den Kanban-Karten. Dies alles h\u00f6rt sich sehr leicht an. Es waren jedoch viele Details zu beachten, um das Kanban-System erfolgreich einzuf\u00fchren.<\/p>\n

Einrichtung des Just-in-time-Prinzips (JIT) in der Endmontage<\/h3>\n

Aufgrund der geringen R\u00fcstzeiten und der kurzen Durchlaufzeiten k\u00f6nnen in der Endmontage Schreibger\u00e4te in kleinen Losen montiert und kurzfristig zur Nachbevorratung an das Zentrallager weitergeleitet werden. Dies waren die entscheidenden Voraussetzungen, um eine Einf\u00fchrung des JIT-Prinzips in der Endmontage zu erm\u00f6glichen. Das Komponentenlager zur Versorgung der Endmontage wurde daf\u00fcr als Kanban-Lager ausgelegt, damit eine immer ausreichende Best\u00fcckung mit Komponenten gew\u00e4hrleistet ist. Die Montageausl\u00f6sung f\u00fcr die Endger\u00e4te erfolgt dabei direkt auf Basis von Kundenauftr\u00e4gen oder auf Basis der Absatzplanung zur Wiederauff\u00fcllung des Zentrallagers. Durch diese Vorgehensweise wurde es m\u00f6glich, die verst\u00e4rkte Lagerhaltung weg vom Endger\u00e4t und zur\u00fcck auf eine geringere Wertsch\u00f6pfungsstufe zu verlegen (Komponenten statt Endger\u00e4te).<\/p>\n

Durch die Versorgungssicherheit mit Komponenten in der Endmontage kann jetzt auch kurzfristig auf \u00c4nderungen der Marktnachfrage reagiert und diese auch bedient werden. Dar\u00fcber hinaus wurde durch die Verlagerung der Lagerhaltung auf eine geringere Wertsch\u00f6pfungsstufe, vor allem aber vor die eigentlich variantenbildende Produktionsstufe, ein h\u00f6herer Lieferservice bei gleichzeitig stark reduzierten Lagerbest\u00e4nden m\u00f6glich. Zus\u00e4tzlich konnte durch die eng an die Kundennachfrage bzw. Absatzplanung angelehnte Montage der Endger\u00e4te, der Nachschubaufwand der vorgelagerten Produktionsbereiche st\u00e4rker harmonisiert und damit vorhandene Versorgungsengp\u00e4sse in der Vorfertigung reduziert werden.<\/p>\n

Vom Push- zum Pull-Prinzip<\/strong><\/p>\n

Bei Kanban darf nur nachproduziert oder nachgeliefert werden, wenn ein Verbrauch einer bestimmten Menge, eines bestimmten Artikels an einer bestimmten Stelle stattgefunden hat. Als Informationstr\u00e4ger zur Kommunikation zwischen dem produzierenden und dem abnehmenden Bereich dienen hierbei Karten (Kanban) oder die Produktionsbeh\u00e4lter selbst. Material wird damit nur dem tats\u00e4chlichem Verbrauch entsprechend nachgezogen. Kanban ist einfach, es fordert und f\u00f6rdert die eigenverantwortliche Steuerung produzierender Einheiten und schafft Transparenz \u00fcber Verbrauch und Best\u00e4nde.<\/p>\n

Fordert die nachgelagerte Wertsch\u00f6pfungsstufe (Kunde) bei der vorgelagerten Wertsch\u00f6pfungsstufe (Lieferant) per Kanban TeiIe an, ist letztere f\u00fcr die richtige Nachlieferung, insbesondere hinsichtlich Zeitpunkt, Menge und Qualit\u00e4t der Teile an den Verbraucher (Kunde) verantwortlich. Diese Umstellung bedurfte zuerst einer organisatorischen Ver\u00e4nderung in den betroffenen Produktionsbereichen. Hierzu wurde f\u00fcr jeden einzelnen Produktionsbereich ein organisatorisches Regelwerk aufgebaut, das das Steuerungsverhalten entsprechend der jeweiligen Bestandsgrenzen definiert. Kleinere Ausschussmengen werden durch die verf\u00fcgbaren auftragsunabh\u00e4ngigen Kanban-Puffer ausgeglichen, so dass die gew\u00fcnschte Auftragsst\u00fcckzahl jeweils bedient werden kann. Ebenso werden Bedarfsschwankungen (in gewissen Grenzen) dynamisch durch ein schnelleres bzw. langsameres Zirkulieren der Kanban-Karten und -Beh\u00e4lter ausgeglichen. Durch die gezielte Anordnung der Kanban-Puffer vor variantenbildenden Fertigungsschritten sowie auf Stufen mit geringer Wertsch\u00f6pfung konnten zus\u00e4tzlich die Fertigungskapazit\u00e4ten entlastet sowie die Lagerbest\u00e4nde reduziert werden.<\/p>\n

Bei Montblanc ist das Haupt-Kanban-Lager vor der Endmontage angesiedelt. Dar\u00fcber hinaus gibt es weitere Kanban-Lager in vorgelagerten Produktionsbereichen. Die Mitarbeiter der Endmontage entnehmen aus dem Kanban-Lager ihre Komponenten entsprechend den SAP-Fertigungsauftr\u00e4gen. Bei den Waren handelt es sich um sogenannte Steckware die in Styroportrays gelagert wird oder um Sch\u00fcttgutware. F\u00fcr die Sch\u00fcttgutware dient ein Rollenlager als Kanban-Lager. Wird ein Beh\u00e4lter leer, wirft der Mitarbeiter die Kanban-Karte in einen sogenannten Kanban-Briefkasten. Der Kanban-Transport sucht die Produktionsbereiche 3 bis 4 mal t\u00e4glich auf, um die Kanban-Karten zuzustellen bzw. abzuholen und die vollen Kanban-Beh\u00e4lter in die anderen Produktionsbereiche bzw. in die Endmontage zu transportieren.<\/p>\n

Die Produktionsbereiche wurden mit der gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen Flexibilit\u00e4t im Rahmen der definierten Kanban-Spielregeln ausgestattet. An diese Regeln muss sich jeder Mitarbeiter halten. Dies erfordert zwar ein hohes Ma\u00df an Disziplin von allen Beteiligten, stellt erfahrungsgem\u00e4\u00df jedoch selten ein Akzeptanzproblem dar, da in einem sauber gestalteten Kanban-System den Mitarbeitern die Zusammenh\u00e4nge klar sind und damit die Notwendigkeit der Spielregeln verst\u00e4ndlich ist. Die Flexibilit\u00e4t der Produktionsbereiche wird \u00fcber “Ampelfunktionen” gew\u00e4hrleistet. Die umlaufenden Kanban-Karten werden von den Mitarbeitern des Kanban-Transports den Produktionsbereichen zugestellt. In der Kanban-Tafel hat jede Komponente einen gr\u00fcnen, gelben und roten Bereich. Befinden sich die Kanban-Karten im gr\u00fcnen Bereich, darf mit der Produktion nicht begonnen werden. Erst wenn der gelbe Bereich erreicht wird, ist es dem Bereichsverantwortlichen \u00fcberlassen zu entscheiden ob er produzieren m\u00f6chte oder nicht. Wird der rote Bereich jedoch erreicht, muss mit der Produktion begonnen werden. \u00dcber diese “Kann”- und “Muss”-Grenzen steuern die Produktionsbereiche ihre Kapazit\u00e4ten. Diese Bereichsgrenzen geben den Produktionsbereichen die M\u00f6glichkeit, den Zeitpunkt und die Menge der Nachlieferung selbst zu bestimmen. Sie er\u00f6ffnen Flexibilit\u00e4ts- und Optimierungsspielr\u00e4ume f\u00fcr die Produktionsbereiche. Zur Auslegung dieser Bereiche wurden alle fertigungsrelevanten Parameter wie Beh\u00e4ltermenge, Anzahl Teil je Beh\u00e4lter, Mindest- und Maximalfertigungslosgr\u00f6\u00dfen, Vorlauf-, R\u00fcst-, Produktions- und Transportzeiten sowie Ausschussmengen, Fertigungslosgr\u00f6\u00dfen der Kunden, etc. ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n

Durch die vorhandene Flexibilit\u00e4t bei der Produktionsplanung wird das Versorgungsrisiko der nachgelagerten Bereiche minimiert. Dar\u00fcber hinaus werden r\u00fcstoptimale Reihenfolgeplanungen m\u00f6glich sowie durch die eigenverantwortliche Selbststeuerung der Mitarbeiter Produktivit\u00e4tspotenziale freigelegt.<\/p>\n

Zugest\u00e4ndnis f\u00fcr mehr Transparenz<\/strong><\/p>\n

Eine Kanban-Steuerung eignet sich am besten f\u00fcr Artikel mit regelm\u00e4\u00dfigem Verbrauch (XY- Komponenten). Die Analyse der Bewegungsdaten auf Komponentenebene bei Montblanc ergab, dass mit Ausnahme einiger weniger Komponenten (z. B. gro\u00dfe Federaggregate) alle Komponenten ein f\u00fcr die Kanban-Steuerung geeignetes Verbrauchsverhalten aufwiesen. \u00dcbrig blieben jedoch Z und Z2-Komponenten mit sporadischem Verbrauchsverhalten, f\u00fcr die eine Kanban-Steuerung nicht die effizienteste L\u00f6sung ist. Damit das Gesamtsystem jedoch einfach und mit geringem Koordinationsaufwand aufgebaut und gef\u00fchrt werden kann, wurden auch diese Komponenten auf Kanban umgestellt. Diese schwer bis gar nicht zu prognostizierenden Komponenten wurden mit einem h\u00f6heren Sicherheitsbestand ausgestattet, um die ben\u00f6tigte Versorgungssicherheit zu gew\u00e4hrleisten. Rein rechnerisch wurde so zwar nicht der optimale Lagerbestandswert erreicht, die Vorteile der transparenten Planung \u00fcberwogen hier jedoch gegen\u00fcber einem minimalen Lagerbestand: Der Verwaltungs- und Steuerungsaufwand bleibt \u00fcberschaubar und zus\u00e4tzlich sinkt das Fehlmengenrisiko durch nicht rechtzeitige Ausl\u00f6sung neuer Fertigungsauftr\u00e4ge, was die Produktion zus\u00e4tzlich beruhigt und letztlich die Qualit\u00e4t sichert.<\/p>\n

Kanban und das Einkaufsmanagement<\/strong><\/p>\n

Die Einf\u00fchrung von Kanban mit externen Lieferanten unterscheidet sich bei Montblanc aus Sicht des Abnehmers nur dadurch, dass Externe in einen Regelkreis eingebunden sind. Bei der Einbindung externer Lieferanten bietet es sich an, immer das gesamte Artikelspektrum \u00fcber Kanban zu steuern, damit nicht unterschiedliche Steuerungsmechanismen parallel existieren. Folglich ist die Auswahl kanban-geeigneter Artikel immer auch mit der Auswahl geeigneter Lieferanten gekoppelt. Bei Montblanc wurden alle Lieferanten, die nur einige wenige, meist zudem noch geringwertige Komponenten liefern, nicht auf das Kanban-System umgestellt. Die Nachbestellungen bei diesen Lieferanten werden \u00fcber ein Meldebestandsverfahren gesteuert, um auch hier das Pullprinzip aufrechterhalten zu k\u00f6nnen und nicht auf das Push-Prinzip der klassischen MRPII-Logik umstellen zu m\u00fcssen.<\/p>\n

Bei den anderen Lieferanten ist die Umstellung auf das Kanban-System noch nicht abgeschlossen, da die Prozessstabilit\u00e4t\/-qualit\u00e4t bei diesen Lieferanten noch unzureichend ist und nicht durch erh\u00f6hten Wareneingangspr\u00fcfaufwand seitens Montblanc “erkauft” werden soll. Daher l\u00e4uft z. Z. ein Lieferantenqualifizierungsprojekt. Wenn dieses erfolgreich umgesetzt ist, werden die ausgew\u00e4hlten Lieferanten mit einer Prozessstabilit\u00e4t und -qualit\u00e4t liefern, die eine Wareneingangspr\u00fcfung seitens Montblanc vollst\u00e4ndig er\u00fcbrigt. Die ersten Lieferungen unter den mit den Lieferanten gemeinsam erarbeiteten Anforderungen sind bereits erfolgt. Nun stehen die ersten Umstellungen auf das Kanban-System an.<\/p>\n

Zus\u00e4tzlich zur Prozessstabilit\u00e4t trat das Problem der langen Wiederbeschaffungszeiten einiger Lieferanten auf. Die Wiederbeschaffungszeiten (WBZ) wurden systemseitig vielfach zu gro\u00dfz\u00fcgig eingestellt, was zwangsl\u00e4ufig zu \u00dcberbest\u00e4nden f\u00fchrte. Die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeiten und der Losgr\u00f6\u00dfen ist jedoch neben der Verschiebung der Lagerbest\u00e4nde in vorgelagerte Produktionsstufen ein weiterer zentraler Hebel zur Senkung der Best\u00e4nde und Bestandswerte. Sie wurden deshalb \u00fcberarbeitet und konnten in den meisten F\u00e4llen ohne gro\u00dfe Verhandlungen mit den Lieferanten verk\u00fcrzt werden. Eine weitere Reduzierung der WBZ und der Losgr\u00f6\u00dfen wird daher die Aufgabe der n\u00e4chsten Monate sein.<\/p>\n

Um die Prozesse der externen Materialbeschaffung weiter zu verschlanken, werden dar\u00fcber hinaus z.Z. mit den Lieferanten Rahmenvertragsvereinbarungen abgeschlossen. Die Disposition wird zuk\u00fcnftig aus diesen Vertr\u00e4gen nur noch die Kanban-Bedarfe abrufen. Um den Lieferanten auch eine optimale Produktionsplanung und -steuerung zu erm\u00f6glichen, werden diese zus\u00e4tzlich in die Absatzplanung von Montblanc integriert.<\/p>\n

Umsetzung und Einf\u00fchrung<\/strong><\/p>\n

Die Einf\u00fchrung von Kanban begann mit einer \u00c4nderung der Arbeitsweise und des Verhaltens der beteiligten Mitarbeiter bei Montblanc. Dies bedingte allein schon die Dezentralisierung der Produktionssteuerung zur\u00fcck in die einzelnen Produktionsbereiche. Eine wesentliche Ursache f\u00fcr die Probleme vieler Unternehmen bei der Einf\u00fchrung von Kanban-Systemen liegt darin, dass die Mitarbeiter nicht bereit sind, die Kanban-Regeln einzuhalten. Sie fertigen auf Vorrat, bunkern Komponenten, halten Losgr\u00f6\u00dfen oder Durchlaufzeiten nicht ein. Sind die Mitarbeiter vom System nicht \u00fcberzeugt, halten sie dessen Regeln nicht ein und bringen das System damit zum Scheitern. Ein wesentlicher Erfolgsfaktor der Kanban-Einf\u00fchrung bei Montblanc war daher die Integration der Mitarbeiter in die Systemkonzeption. Alle organisatorischen Abl\u00e4ufe wurden gemeinsam mit den Mitarbeitern der jeweiligen Produktionsbereiche erarbeitet. Auf diese Weise konnte das Vertrauen der Mitarbeiter in das Konzept und das Verst\u00e4ndnis bzw. die Identifikation mit den Gesamtabl\u00e4ufen und den Detailabl\u00e4ufen der jeweiligen Produktionsbereiche geschaffen werden.<\/p>\n

In der Praxis erleben viele Unternehmen w\u00e4hrend der Einf\u00fchrungsphase aber auch deshalb ein Desaster, weil das System nicht an die Realit\u00e4t der Produktionsabl\u00e4ufe angepasst wurde. Bei Montblanc wurden deshalb vor der eigentlichen Dimensionierung der Regelkreise, alle relevanten Material-, Informations- und Auftragsabwicklungsprozesse aufgenommen und mit den Mitarbeitern der Produktionsbereiche neu auf die Anforderungen der Kanban-Abl\u00e4ufe zugeschnitten. Dabei wurden die Prozesse jeweils unter folgenden Aspekten betrachtet:<\/p>\n