{"id":1930,"date":"2004-03-02T14:00:22","date_gmt":"2004-03-02T13:00:22","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1930"},"modified":"2023-12-05T15:51:53","modified_gmt":"2023-12-05T14:51:53","slug":"marktsynchrone-produktion-trotz-hoher-ruestzeiten-bei-schott","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/marktsynchrone-produktion-trotz-hoher-ruestzeiten-bei-schott\/","title":{"rendered":"Marktsynchrone Produktion trotz hoher R\u00fcstzeiten bei Schott"},"content":{"rendered":"

von Konrad Ernst1<\/sup>, Dr. Bernd Reineke<\/p>\n

Schmelzwannen f\u00fcr Glas k\u00f6nnen nicht “mal eben” an- oder abgeschaltet werden. Auch die nachgelagerten Produktionsschritte lassen sich nicht kurzfristig “on demand” umr\u00fcsten. Dennoch ist es m\u00f6glich, Best\u00e4nde an Fertigprodukten gering zu halten und dabei gleichzeitig einen hohen Lieferbereitschaftsgrad von \u00fcber 95% zu erzielen, ohne an den Lieferterminen zu tricksen oder aber den Produktionsablauf wesentlich zu ver\u00e4ndern. Dies konnte ein gemeinsames Projektteam von Abels & Kemmner und SCHOTT-Rohrglas unter Beweis stellen.<\/strong><\/p>\n

Jede Branche hat ihre Spezialit\u00e4ten in Logistik und Produktion. So auch einer der weltweit f\u00fchrenden Hersteller von Spezialglasr\u00f6hren: Die SCHOTT-Rohrglas GmbH. Als Prozessfertiger hat SCHOTT-Rohrglas besondere Anforderungen an das Bestandsmanagement. Der kontinuierliche Produktionsprozess ist gekennzeichnet durch hohe R\u00fcstaufwendungen, hohe Energiekosten sowie h\u00f6chste Anspr\u00fcche an die Prozess- und Produktqualit\u00e4t. Der Flexibilit\u00e4t hinsichtlich Losgr\u00f6\u00dfen und Kapazit\u00e4tsbelegung sind enge Grenzen gesetzt. Auch die Fertigungsreihenfolge der in 16 Produktgruppen aufgeteilten Artikel unterliegt technologisch bedingt strengen Regeln, die wenig Spielraum f\u00fcr verschiedene Planungsszenarien bieten. Schwankungen im Absatz wirken sich daher direkt in der Lieferbereitschaft und in den Best\u00e4nden aus: Bei steigendem Absatz sind schnell die Kapazit\u00e4tsgrenzen erreicht, was sofort zur Beeintr\u00e4chtigung der Lieferbereitschaft bei nur gering bevorrateten Artikeln f\u00fchren kann. Sinkender Absatz verursacht aufgrund des kontinuierlichen Produktionsprozesses einen Anstieg der Best\u00e4nde. Die Schmelzleistung der Wannen kann nur mit erheblichem Zeit- und Kostenaufwand reduziert werden. Zum anderen fehlen m\u00f6glicherweise diese Produktionskapazit\u00e4ten, wenn der Absatz wieder anzieht.<\/p>\n

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\"Abbildung<\/a>
Abbildung 1: SCHOTT-Rohrglas ist der weltweit f\u00fchrende Hersteller von Glasr\u00f6hren<\/figcaption><\/figure>\n

SCHOTT-Rohrglas beauftragte daher Abels & Kemmner mit dem Aufbau eines systematischen Bestands- und Lieferbereitschaftsmanagements mit dem Ziel, unter Ber\u00fccksichtigung der technologisch bedingten Randbedingungen die Soll-Lieferbereitschaftsgrade zu erreichen und die Best\u00e4nde auf ein marktsynchrones Ma\u00df zu reduzieren. Als Vorgehensweise entschied man sich f\u00fcr die in vielen Supply Chain Projekten bew\u00e4hrte Ablaufsystematik von Abels & Kemmner mit einer Engpassanalyse und Artikelstrukturierung nach ABC- und XYZ-Kennzeichen, einer auf den Anwendungsfall zugeschnittenen Konzeptionsphase mit Simulation der in Frage kommenden Planungs- und Dispositionsverfahren und der anschlie\u00dfenden Umsetzung in die betrieblichen Gesch\u00e4ftsprozesse.<\/p>\n

Das Projektteam setzte sich aus Vertretern der Logistik, Arbeitsvorbereitung, Vertrieb und Versand zusammen unterst\u00fctzt von industrie- und projekterfahrenen Beratern von Abels & Kemmner. Im ersten Schritt wurden die Gesch\u00e4ftsprozesse Auftragsabwicklung, Disposition, Fertigungsplanung und Versand analysiert und dabei erste Verbesserungspotenziale ermittelt und dokumentiert. Im Rahmen eines Workshops er\u00f6rterten die Projektteammitglieder diese Potenziale n\u00e4her und entwickelten die f\u00fcr den Aufbau eines systematischen Lieferbereitschafts- und Bestandsmanagements relevanten Handlungsfelder f\u00fcr den weiteren Projektverlauf. Als Ergebnis der Engpassanalyse lagen neben den konkreten Verbesserungspotenzialen somit auch erste Zielvorstellungen f\u00fcr die zuk\u00fcnftigen Prozesse und das im Einsatz befindliche SAP R\/3 System vor.<\/p>\n

Die wichtigsten Handlungsfelder<\/strong><\/p>\n

Aus der Engpassanalyse ergaben sich vor allem folgende Handlungsfelder, um die Wertsch\u00f6pfungsprozesse wesentlich enger an die Marktnachfrage zu koppeln und damit kapitalbindende und mitunter – wegen nicht bestimmbarer Nachfrage -risikoreiche Fertigbest\u00e4nde abzubauen.<\/p>\n