{"id":1861,"date":"2005-11-28T10:00:05","date_gmt":"2005-11-28T09:00:05","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1861"},"modified":"2023-12-06T13:17:55","modified_gmt":"2023-12-06T12:17:55","slug":"mit-wertstrommanagement-zu-optimierten-produktionsprozessen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/mit-wertstrommanagement-zu-optimierten-produktionsprozessen\/","title":{"rendered":"Mit Wertstrommanagement zu optimierten Produktionsprozessen"},"content":{"rendered":"<p><strong>Methodenchaos bei der Prozessoptimierung in den Griff bekommen<\/strong><\/p>\n<p>von Prof. Dr. Helmut Abels<\/p>\n<p><strong>Viele Produktionsunternehmen sind st\u00e4ndig bem\u00fcht, ihre Produktionsprozesse zu optimieren. Hierzu existiert eine Vielzahl von Optimierungsmethoden. Erfahrungen zeigen allerdings, dass immer noch \u00fcberwiegend die Optimierung einzelner Bereiche bzw. Teilprozesse im Vordergrund steht. Die erzielten Optimierungserfolge &#8220;verpuffen&#8221; so leicht im Gesamtprozess oder wirken mitunter sogar kontraproduktiv, wenn sie nicht in eine durchg\u00e4ngige Gesamtl\u00f6sung eingebettet sind.<\/strong><\/p>\n<p>Um den Methodeneinsatz besser zu organisieren, etabliert eine zunehmende Anzahl von Unternehmen so genannte &#8220;ganzheitliche Produktionssysteme&#8221; (GPS). GPS bilden einen Ordnungsrahmen f\u00fcr die Methoden, die in allen Teilen und Prozessen eines Unternehmens zum Einsatz gebracht werden sollen. Vorreiter dieser Entwicklung ist die Automobilindustrie, allen voran Toyota mit dem bekannten Toyota Produktionssystem (TPS). Heute verf\u00fcgen auch alle anderen Automobilanbieter sowie viele Zulieferfirmen und in zunehmendem Ma\u00dfe auch Produktionsunternehmen anderer Branchen \u00fcber solche Systeme. Im Daimler Chrysler Produktionssystem (DCPS) werden beispielsweise 92 Optimierungsmethoden beschrieben, von denen ca. 60 Methoden fl\u00e4chendeckend in allen Werken eingef\u00fchrt werden sollen.<\/p>\n<p>Der Erfolg dieser Systeme wird bisweilen in Frage gestellt. Kritiker hinterfragen, ob es ein standardisiertes System f\u00fcr alle Werke geben kann, wenn die Rahmenbedingungen (Produktstruktur, Zielm\u00e4rkte, Fertigungsorganisation, etc.) deutlich voneinander abweichen (vgl. z.B. Weber\/Wegge 2003). Ebenso l\u00e4sst sich \u00fcber die \u00dcbertragbarkeit dieses Ansatzes auf Einzel- und Kleinserienfertiger diskutieren. Dennoch: bei den bereits etablierten Produktionssystemen fallen immer wieder zwei Aspekte auf:<\/p>\n<ul>\n<li>Die Entwicklung synchroner (durchg\u00e4ngig optimierter) Produktionsprozesse ist Chefsache. Hier sind entsprechende Visionen und Vorgaben der Unternehmens- bzw. Werksleitung erforderlich, deren Entwicklung nicht delegiert werden k\u00f6nnen.<\/li>\n<li>Die angebotene Methodenvielzahl in Produktionssystemen ist immer noch erheblich. Damit bleibt auch die Frage offen, welches die notwendigen Methoden f\u00fcr die Umsetzung synchroner Produktionsprozesse sind und in welcher Reihenfolge diese Methoden dann eingef\u00fchrt werden m\u00fcssen.<\/li>\n<\/ul>\n<p><!--more-->Bei der Beantwortung dieser Fragestellung kann das Wertstrommanagement wichtige Hilfestellung leisten. Das Wertstrommanagement ist ein Management-Werkzeug, bei dem es von vorneherein nicht um die Betrachtung partieller Prozessschritte, sondern um den Herstellungsprozess als Ganzes geht, d.h. also mindestens &#8220;von Rampe zu Rampe&#8221;, aber auch werks- bzw. unternehmens\u00fcbergreifende Betrachtungen sind m\u00f6glich. Dabei bietet es der F\u00fchrungskraft Hilfestellung in dreifacher Hinsicht an:<\/p>\n<ul>\n<li>Mit einfachen Hilfsmitteln wird zun\u00e4chst und recht schnell eine transparente Diskussionsbasis durch Aufnahme des Ist-Zustandes geschaffen.<\/li>\n<li>Anschlie\u00dfend erfolgt die Entwicklung der zuk\u00fcnftigen Wertstromvision f\u00fcr den synchronen Prozessablauf.<\/li>\n<li>Aufgrund der Einfachheit der Darstellungen eignet sich das Wertstrommanagement auch hervorragend zur Kommunikation der Vision an die Mitarbeiter sowie zur Ableitung der erforderlichen Einzelma\u00dfnahmen, die dann abgestimmt mit dem Gesamtentwurf in Projektteams umgesetzt werden.<\/li>\n<\/ul>\n<figure id=\"attachment_14703\" aria-describedby=\"caption-attachment-14703\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2005\/11\/Wertstrommanagement.png\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"size-medium wp-image-14703\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2005\/11\/Wertstrommanagement-300x245.png\" alt=\"Lokale Optimierungserfolge k\u00f6nnen leicht verpuffen oder wirken sogar kontraproduktiv, wenn sie nicht im Gesamtprozess eingebettet sind.\" width=\"300\" height=\"245\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2005\/11\/Wertstrommanagement-300x245.png 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2005\/11\/Wertstrommanagement.png 434w\" sizes=\"(max-width: 300px) 100vw, 300px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-14703\" class=\"wp-caption-text\">Lokale Optimierungserfolge k\u00f6nnen leicht verpuffen oder wirken sogar kontraproduktiv, wenn sie nicht im Gesamtprozess eingebettet sind.<\/figcaption><\/figure>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Methodenchaos bei der Prozessoptimierung in den Griff bekommen von Prof. Dr. Helmut Abels Viele Produktionsunternehmen sind st\u00e4ndig bem\u00fcht, ihre Produktionsprozesse zu optimieren. 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