{"id":17641,"date":"2021-03-09T10:00:28","date_gmt":"2021-03-09T09:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/de\/?p=17641"},"modified":"2023-11-23T13:16:39","modified_gmt":"2023-11-23T12:16:39","slug":"sihl-erlangt-mit-logistischer-simulation-deutliche-reduzierung-des-net-working-capital","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/sihl-erlangt-mit-logistischer-simulation-deutliche-reduzierung-des-net-working-capital\/","title":{"rendered":"Sihl erlangt mit logistischer Simulation deutliche Reduzierung des Net Working Capital"},"content":{"rendered":"

Von Dr. Bernd Reineke und Fabian Ossen<\/em><\/p>\n

Kreative Bildformate, brillante Farben, ausdrucksstarke Verpackungen legen den Grundstein f\u00fcr das Marketing zahlreicher Unternehmen. Dahinter stecken Lieferanten und Dienstleister, unter anderem Hersteller von speziellen Papieren, Folien und Vliesen. Die Firma Sihl aus D\u00fcren steht als starker Partner an der Seite zukunftsorientierter Industrien und schafft innovative L\u00f6sungen durch hochwertige Beschichtungen. Mehr als 350 Mitarbeiter tragen in der Sihl Gruppe zum Erfolg ihrer Kunden aus einer Vielzahl von Branchen in fast allen L\u00e4ndern der Welt bei. Von Automobil \u00fcber Tourismus, von Verpackung und Etiketten bis Druck und Logistik vertrauen die Kunden den hochwertigen Beschichtungen und technologischem Know-how des D\u00fcrener Unternehmens.<\/strong><\/p>\n

Das Wachstum und der technologische Fortschritt bei den Produkten f\u00fchrten Sihl an den Punkt zu analysieren, wie man die Supply Chain Prozesse und den entscheidenden Wett\u00adbewerbs\u00advorteil \u201eLieferzeit\u201c verbessern k\u00f6nne. Ausl\u00f6ser lagen hier einerseits in unter\u00adschiedlichen, l\u00e4nder\u00adspezifischen ERP-Systemen und damit verbundener Reibungsverluste.<\/p>\n

Ein weiterer Punkt lag in der Verf\u00fcgbarkeit von Erzeugnissen einerseits und hohen Best\u00e4nden an Artikeln andererseits. Und nicht zuletzt an der Kundenzufriedenheit in einem hart umk\u00e4mpften Markt, in der hohe Lieferbereitschaft und Planbarkeit von Lieferungen an der Tagesordnung ist.<\/p>\n

Das Ziel – Transparenz, richtige Hebel und motivierende Quick Wins <\/strong><\/h3>\n

\u201eWir wollten den Weg zur h\u00f6chstm\u00f6glichen Bestandstransparenz finden und die entscheidenden Ansatzpunkte unserer logistischen Herausforderungen zu meistern,\u201c erinnert sich Supply Chain Manager Fabian Ossen. Sechs konkrete Ziele sollten im Projektergebnis erreicht werden:<\/p>\n

    \n
  • Zuverl\u00e4ssige Liefertermine f\u00fcr Kunden<\/li>\n
  • Lieferstrategien f\u00fcr abgestimmte Lieferzeiten<\/li>\n
  • Verschlankung der Wertstr\u00f6me<\/li>\n
  • Reduzierung der Variantenvielfalt<\/li>\n
  • \u00dcberpr\u00fcfung der Artikelparameter hinsichtlich Disposition und Prognose<\/li>\n
  • Senkung des Net-Working-Capital<\/li>\n<\/ul>\n

    \"Zweistufiger<\/p>\n

    Allen war klar, dass f\u00fcr diesen Kurs externe Unterst\u00fctzung zur Analyse der Prozesse, Moderation und die Ausarbeitung von den Ma\u00dfnahmen herangezogen werden sollte.  Man erhoffte sich durch Quick-Wins eine interne Motivation, um schneller und innerhalb des gesetzten Budgets weitreichende Optimierungsans\u00e4tze zu erarbeiten.<\/p>\n

    Logistische Optimierung mittels Simulation hat die Nase vorn <\/strong><\/h3>\n

    Die Unternehmensberatung Abels & Kemmner erhielt den Zuschlag zur Unterst\u00fctzung und Durchf\u00fchrung dieses Vorhabens. Der Ansatz einer Potenzialanalyse unter Zuhilfenahme eines speziellen Simulationssystems \u00fcberzeugte. Neben der M\u00f6glichkeit eines digitalen Zwillings des ERP-Systems war der zweistufige Ansatz von Abels & Kemmner rund 30% g\u00fcnstiger als klassische Beratungsans\u00e4tze. Zudem erhoffte man sich durch den digitalen Zwilling eine schnelle Datenanalyse mit kurzfristig umsetzbaren Ergebnissen.<\/p>\n

    Mit der Prozessanalyse und der Datenanalyse teilt sich die Potenzialanalyse in zwei Schwerpunkte auf. In der Prozessanalyse werden alle wesentlichen Prozesse der Supply Chain unter die Lupe genommen. Bei der Datenanalyse werden detaillierte Stamm- und Bewegungsdaten aus den ERP-Systemen gezogen und in dem im Projekt verwendeten Simulationssystem analysiert. In der Regel werden schon in der Prozessaufnahme offensichtliche Potenziale aufgedeckt und direkt mit entsprechenden Ma\u00dfnahmen angegangen. Die \u00dcberpr\u00fcfung der Bevorratungsstrategien und Klassifizierung der Materialien standen dabei im Vordergrund.<\/p>\n

    Z\u00fcgige Ergebnisse und lukrative Quick-Wins<\/strong><\/h3>\n

    So konnten zu hohe Best\u00e4nde, schlechte Verf\u00fcgbarkeiten oder ungeeignete Artikel im Produktportfolio aufgedeckt werden. Mit Unterst\u00fctzung einer Entkopplungspunktanalyse, bei der die Lagerhaltigkeit auf Basis des Lieferversprechens zum Kunden ermittelt wurde, konnten falsche Bevorratungsstrategien aufgedeckt werden. Das Simulationssystem berechnete dann auf Basis korrigierter Strategien die notwendigen Bestandsh\u00f6hen und ermittelte daraus wiederum Potenziale zur Bestandssenkung d.h. zu einem geringeren Working Capital.<\/p>\n

    Quick-Wins trugen zu Beginn der Zusammenarbeit zu einem Return on Invest (ROI) des Beratungsprojektes bei. Typische Beispiele f\u00fcr Quick-Wins waren unabgestimmte Prozesse, besonders in den Schnittstellen zwischen Verantwortungsbereichen oder falsche Systemeinstellungen, wie Sicherheitsbest\u00e4nde oder Losgr\u00f6\u00dfen.<\/p>\n

    Einbeziehung der Mitarbeiter f\u00f6rdert Akzeptanz<\/strong><\/h3>\n

    Die Ergebnisse aus der Prozessanalyse und der Datenanalyse wurden in Potenzialworkshops mit dem Projektteam und mit den operativen Kr\u00e4ften diskutiert, verifiziert und gingen tief in die Details von Prozessen und Daten. Anschauliche Fakten lieferten in der Diskussion viele Details, die zun\u00e4chst in Interviews unerw\u00e4hnt blieben. Insbesondere pers\u00f6nliche Aufschreibungen oder Zusatzinformationen, die in den ERP-Daten nicht enthalten waren, kamen zutage.<\/p>\n

    Weiterhin bildeten die Potenzialworkshops eine Plattform, um erste L\u00f6sungsans\u00e4tze zu er\u00f6rtern und auf Umsetzbarkeit zu pr\u00fcfen. Die Mitarbeiter direkt im Workshop an der L\u00f6sungsfindung zu beteiligen half, eine hohe Akzeptanz der Ergebnisse zu erzielen. Mit ihrem so erlangten Wissen wurden die Teilnehmer wichtige Multiplikatoren und Botschafter der aussichtsreichen Projektideen.<\/p>\n

    Ergebnis \u2013 ein belastbarer Ma\u00dfnahmenplan<\/strong><\/h3>\n

    Nach vielen Vorschl\u00e4gen und Einzelma\u00dfnahmen aus der Analysephase erlangte Sihl einen abgestimmten Ma\u00dfnahmenplan. Die Einzelma\u00dfnahmen wurden geb\u00fcndelt und zu Schwerpunktthemen zusammengefasst. Das Projektteam hatte dabei die Rolle, bei der Ma\u00dfnahmengestaltung und der Potenzialabsch\u00e4tzung zu unterst\u00fctzen. Bei Sihl sind von den sechs Ma\u00dfnahmenpaketen drei Handlungsschwerpunkte hervorzuheben:<\/p>\n

    \u201eDie simulative Analyse unserer globalen Wertsch\u00f6pfungskette durch A&K zeigte uns die entscheidenden Ansatzpunkte auf, um unsere Lieferbereitschaft zu verbessern und unsere Best\u00e4nde deutlich zu senken. Dass A&K die Ergebnisse mit uns zusammen auch umsetzte und erreichte, war f\u00fcr uns ein entscheidender Faktor.\u201c<\/em><\/p>\n

    Fabian Ossen, Supply Chain Manager der Sihl GmbH<\/em><\/strong><\/p><\/blockquote>\n

    Ma\u00dfnahme 1: Management des Produktportfolios<\/strong><\/h3>\n

    Eine bittere Erkenntnis war, dass ein breites (viele unterschiedlich Produkte) und tiefes (hohe Variantenvielfalt) Produktportfolio die Prozess- und Lagerkosten in die H\u00f6he treibt und die Margen dahinschmelzen l\u00e4sst. Das bestehende Produktportfolio von Sihl wies die typischen Anzeichen eines ungeregelten Produktentstehungsprozesses auf: w\u00e4hrend neue Produktideen umgesetzt wurden, vers\u00e4umte man es, alte bzw. wenig profitable Produkte aus dem Sortiment zu streichen.Die Ma\u00dfnahmen zum Management des Produktportfolios sollen dies zuk\u00fcnftig verhindern. Daf\u00fcr wurden so genannte Market-Teams geschaffen, die regelm\u00e4\u00dfig das Produktportfolio analysieren, Anlauf- und Auslaufphasen bestimmen und Nachfolgeprodukte definieren. Ganz wesentlich f\u00fcr den Erfolg dieser Ma\u00dfnahme war die Definition eines regelm\u00e4\u00dfig stattfindenden Prozesses, der vorgab, was wann zu tun ist, welche Entscheidungsgrundlagen vorliegen m\u00fcssen und wie der Entscheidungs- und Eskalationsprozess abl\u00e4uft.<\/p>\n

    Daf\u00fcr waren sowohl geeignete Methoden und Analysen zu bestimmen, die regelm\u00e4\u00dfig zur Anwendung kommen sollten, wie auch notwendige Tools zu diskutieren, die die Arbeit unterst\u00fctzen und vereinfachen sollten.<\/p>\n

    Ma\u00dfnahme 2: Aufbau einer strukturierten Lieferstrategie<\/strong><\/h3>\n

    Zu Beginn dieser Ma\u00dfnahme wurde kurzfristig eine Kundenbefragung durchgef\u00fchrt, die folgende Ergebnisse lieferte:<\/span> <\/span><\/p>\n

      \n
    • Mehr als die H\u00e4lfte der befragten Kunden waren unzufrieden mit dem Lieferservicegrad<\/span><\/li>\n
    • Die Kunden erwarten k\u00fcrzere Lieferzeiten bei ausgew\u00e4hlten Produkten<\/span> <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

      Im Rahmen dieser Ma\u00dfnahme wurden die bestehenden Marktversprechen \u00fcberpr\u00fcft und eine zuk\u00fcnftige Lieferstrategie von Lieferklassen erarbeitet. <\/span> <\/span><\/p>\n

        \n
      • Die Lieferklassen sehen verschiedene Lieferzeiten zu den Kunden vor. So werden wichtige und umsatzstarke Produkte weiterhin kurzfristig ab Lager geliefert. <\/span> <\/span><\/li>\n
      • Seltener nachgefragte Produkte werden in der Wiederbeschaffungszeit nachproduziert. Die Enderzeugnisse und Halbfertigprodukte m\u00fcssen bei diesen Lieferklassen nicht mehr bevorratet werden.<\/span> <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

        Insgesamt ergaben sich <\/span>5<\/span> verschiedene Lieferklassen.<\/span> <\/span><\/p>\n

          \n
        • Lieferklasse A: X Tage<\/span> <\/span><\/li>\n
        • Lieferklasse B: X+3 Tage<\/span> <\/span><\/li>\n
        • Lieferklasse C: X+7 Tage<\/span> <\/span><\/li>\n
        • Lieferklasse D: X+21 Tage<\/span> <\/span><\/li>\n
        • Lieferklasse E: auf Anfrage<\/span> <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

          Allein diese Ma\u00dfnahme barg eine Bestandsreduzierung von \u00fcber 12% des Gesamtbestandwerts.<\/span><\/b><\/p>\n

          Ma\u00dfnahme 3: Systematisierung und Optimierung der Disposition<\/strong><\/h3>\n

          Bisher lagen die meisten Entscheidungen bez\u00fcglich der Bevorratungsstrategien und den damit verbundenen Dispositionsparameter<\/span>n<\/span> bei den Disponenten. Schlie\u00dflich folgerte man aus Ma\u00dfnahme 2, dass es zuk\u00fcnftig eine Systematik braucht, die die notwendigen Einstellungen der Dispositionsparameter idealerweise vorgibt. Wesentliche Parameter sind beispielsweise die Planungsstrategie, das Prognoseprofil, die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft und die Sicherheitsbest\u00e4nde sowie Dispositionsmethode und Losgr\u00f6\u00dfenverfahren. <\/span> <\/span><\/p>\n

          Zun\u00e4chst <\/span>waren<\/span> wesentlichen Materialklassifizierungen zu ermitteln:<\/span> <\/span><\/p>\n

            \n
          • ABC-Klassifizierung f\u00fcr die wirtschaftliche Bedeutung<\/span> <\/span><\/li>\n
          • XYZ- Klassifizierung f\u00fcr den Regelm\u00e4\u00dfigkeit des Verbrauchs<\/span> <\/span><\/li>\n
          • STU- Klassifizierung f\u00fcr die Anzahl der kaufenden Kunden, etc.<\/span> <\/span><\/li>\n<\/ul>\n

            Weitere Materialeigenschaften k\u00f6nnen ebenfalls Einfluss auf die Dispositionsparameter nehmen wie beispielsweise Lebenszyklus (<\/span>Product<\/span> Life Cycle), Warengruppe, Lieferzeit, Produkthierarchie etc.<\/span> <\/span><\/p>\n

            Diese Eigenschaften gehen in ein Dispositionsregelwerk ein, das die Einstellungen der Materialien vornimmt. Auf diese Weise ist f\u00fcr jedes einzelne Material genau vorgegeben, ob eine <\/span>Make<\/span> <\/span>to<\/span> Stock- oder <\/span>Make<\/span> <\/span>to<\/span> Order-Strategie angewandt wird und wie die zahlreichen Parameter (s.o.) zu belegen sind. Die Ergebnisse des Regelwerkes wirken sich somit direkt auf die Prognoseeinstellungen aus, die auch die notwendigen Einstellungen f\u00fcr die Sicherheitsbestandsberechnungen beinhalten. <\/span> <\/span><\/p>\n

            Mit dem Regelwerk sind schlie\u00dflich alle Parameter bestimmt, um den Planungslauf (MRP) des ERP-Systems zielgerichtet ablaufen zu lassen und die berechneten Potenziale zu erreichen. <\/span> <\/span><\/p>\n

            Die <\/span>Grundlage der Systematisierung und Optimierung der Disposition ist in der folgenden Abbildung dargestellt:<\/span><\/p>\n

            \"Optimierungsparameter<\/strong><\/p>\n

            Erfolgreiche Zusammenarbeit setzt sich fort<\/strong><\/h3>\n

            Ein wesentlicher Vorteil des Regelwerks ist die M\u00f6glichkeit der Automatisierung. Dies unterst\u00fctzt den Disponenten ganz besonders, da er nun die Ver\u00e4nderungen in den Materialeigenschaften selbst erkennen und die Einstellungen nicht manuell vornehmen muss. <\/span> <\/span><\/p>\n

            Als logische Konsequenz ergab sich daraus ein Teilprojekt mit Abels & Kemmner, welches die IT-gest\u00fctzte Umsetzung des Regelwerks beinhaltete. Dies m\u00fcndete in der Empfehlung zur Auswahl eines geeigneten, erg\u00e4nzenden Softwaresystems, da eine Programmierung im ERP-Umfeld als zu aufwendig erkannt worden war. <\/strong><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

            In vielen Unternehmen gibt es unterschiedliche Einkaufssysteme mit komplexen Datenstrukturen, die es erstmal zu entschl\u00fcsseln gilt, um wirklich nachhaltig erfolgreich Direktes Material einzukaufen.
            \nNicht selten beziehen viele Werke in einem Unternehmensverbund autark gleiche Komponenten und Materialien von einer Vielzahl von Lieferanten.
            \nWie k\u00f6nnen dabei jedoch Synergien, Gemeinsamkeiten und optimiertes Einkaufen sicher gestellt werden?<\/p>\n","protected":false},"author":26,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1587,1591,1585,1588,1577],"tags":[43,31,21,39],"class_list":["post-17641","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-absatz-bedarfsprognose","category-bestandsmanagement","category-digitale-transformation","category-materialdisposition","category-planung-disposition","tag-beschaffung","tag-management","tag-planung","tag-unternehmensberatung"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t