{"id":16676,"date":"2020-02-13T09:08:37","date_gmt":"2020-02-13T08:08:37","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.aixhibitkunden3.de\/?p=16676"},"modified":"2024-03-20T15:01:02","modified_gmt":"2024-03-20T14:01:02","slug":"systematische-bestandsreduzierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/systematische-bestandsreduzierung\/","title":{"rendered":"Systematische Bestandsreduzierung bei gesicherter Lieferbereitschaft \u2013 eine Handlungsanleitung"},"content":{"rendered":"<p><strong>Die Konjunkturparameter deuten an, dass die Wirtschaft in den kommenden Monaten mehr zu k\u00e4mpfen haben wird. Da mag es an der Zeit sein, wieder einen Blick auf die Best\u00e4nde zu werfen. Diese binden nicht nur viel Kapital, das man in schlechteren Zeiten an anderen Stellen im Unternehmen evtl. dringend ben\u00f6tigen w\u00fcrde, sondern verursachen auch hohe laufende Kosten.<\/strong><\/p>\n<p>Ob Produktions- oder Handelsunternehmen, wir stehen alle vor dem Dilemma, zumindest einen Teil unserer Waren, Produktionsartikel oder Rohstoffe auf Lager zu halten, um kurzfristig die Kunden oder die eigene Fertigung bzw. Montage mit Material versorgen zu k\u00f6nnen. Einerseits muss man lieferf\u00e4hig sein und andererseits die Best\u00e4nde im Griff behalten.<\/p>\n<p>Das L\u00f6sen dieses Dilemmas aus Lieferf\u00e4higkeit und Bestand \u00fcberl\u00e4sst man gerne der Disposition, der Logistik oder dem Supply Chain Management. Es ist jedoch ein gro\u00dfer Fehler von Unternehmern und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrern, sich nicht f\u00fcr die Mechanismen des Bestandsmanagements zu interessieren und damit die Zusammenh\u00e4nge nicht zu verstehen. Denn die richtige Positionierung zwischen Lieferf\u00e4higkeit und Bestand ist eine unternehmerische Aufgabe, deren Ausf\u00fchrung sich delegieren l\u00e4sst, nicht aber die Verantwortung hierf\u00fcr.<\/p>\n<p>Wer die Grundmechanismen versteht und einige Knackpunkte beachtet, kann die erforderliche Lieferbereitschaft mit geringeren Kosten und Best\u00e4nden erreichen und wei\u00df andererseits, was zu investieren ist, um lieferf\u00e4hig zu sein.<\/p>\n<h3>Lieferf\u00e4higkeit und Bestand: Nicht immer ein Dilemma&#8230;<\/h3>\n<p>Erfahrung und gesunder Menschenverstand besagen, dass eine h\u00f6here Lieferf\u00e4higkeit auch einen h\u00f6heren Bestand erfordert. Dies stimmt aber nur zum Teil. Lassen Sie uns deshalb zuerst einen Blick auf die Kybernetik der Best\u00e4nde werfen.<\/p>\n<p>Ein Artikelbestand setzt sich grunds\u00e4tzlich zusammen aus dem erforderlichen Bestand, um den sog. Grundbedarf zu befriedigen, sowie dem sog. Sicherheitsbestand. Der Grundbedarf entspricht dem durchschnittlichen Materialverbrauch w\u00e4hrend der Wiederbeschaffungszeit. Der Sicherheitsbestand soll dazu dienen, die Nachfrageschwankungen abzufangen, denn in praxi ist der Verbrauch pro Tag ja nicht konstant.<\/p>\n<p>Vier Hauptparameter gibt es, die dar\u00fcber entscheiden, wie extrem das Trade-off zwischen Lieferbereitschaft und Bestand ausf\u00e4llt (Abb. 1):<\/p>\n<ul>\n<li>Die Schwankungsst\u00e4rke der Bedarfe auf der Lagerabgangsseite,<\/li>\n<li>die Vorhersagbarkeit dieser Bedarfe,<\/li>\n<li>die geforderte Lieferbereitschaft,<\/li>\n<li>die Wiederbeschaffungszeit, um den Artikel nachzubevorraten.<\/li>\n<\/ul>\n<p><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2021\/04\/Ansatzpunkte-Reduzierung-Bestand.png\" alt=\"Zentrale Hebel zur dispositiven Reduzierung von Best\u00e4nden\" width=\"985\" height=\"558\" \/><\/p>\n<p>Diese Parameter wirken vor allem auf den Sicherheitsbestand. Nur die Wiederbeschaffungszeit hat auch einen Einfluss auf den Grundbedarf. Dieser verh\u00e4lt ich n\u00e4mlich proportional zur Wiederbeschaffungszeit: Die doppelte Wiederbeschaffungszeit bewirkt den doppelten Grundbedarf, eine Halbierung der Wiederbeschaffungszeit f\u00fchrt zum halben Grundbedarf.<\/p>\n<p>Unter sonst konstanten Randbedingungen gilt, dass mit wachsender Lieferbereitschaft auch die erforderliche Bestandsh\u00f6he anw\u00e4chst. Leider tut sie dies nicht proportional zur Lieferbereitschaft, sondern zunehmend progressiv. Besonders in Lieferbereitschaftsbereichen jenseits der 93% kann eine geringe Erh\u00f6hung der erforderlichen Lieferbereitschaft bereits eine Springflut an zus\u00e4tzlich erforderlichem Bestand ausl\u00f6sen. Jenseits von 98% muss man mit einer Explosion der Best\u00e4nde rechnen.<\/p>\n<p><em>Wenn Sie es mathematisch genauer verstehen wollen:Je h\u00f6her der geforderte Lieferbereitschaftsgrad ist, desto mehr &#8220;Standardabweichungen&#8221; an Sicherheitsbestand sind erforderlich. Die Standardabweichung ist eine Messgr\u00f6\u00dfe f\u00fcr die Schwankung der Nachfrage; je st\u00e4rker die Schwankung, desto h\u00f6her die Standardabweichung. Angegeben wird die Standardabweichung einfach in Form einer St\u00fcckzahl oder Tonnage des Artikels.<\/em><\/p>\n<p>Das klingt schlimm, muss es aber nicht unbedingt sein. Wie stark die Best\u00e4nde tats\u00e4chlich explodieren, h\u00e4ngt von den anderen oben aufgef\u00fchrten Einflussparametern ab, der Vorhersagbarkeit der Bedarfe, der Schwankung der Bedarfe und der Wiederbeschaffungszeit.<\/p>\n<p>Starke Bedarfsschwankungen, die Sie nicht vorhersehen k\u00f6nnen, wirken als Treibmittel f\u00fcr Ihre Bestandsexplosion. Starke Bedarfsschwankungen, die Sie vorhersehen, sind deutlich weniger kritisch. Eigentlich logisch, denn wenn Sie wissen, welche Bedarfe auf Sie zukommen, k\u00f6nnen Sie sich gut darauf einstellen und m\u00fcssen keine hohen Sicherheitsbest\u00e4nde vorhalten. Bestimmte Arten von Bedarfsschwankungen kann man gut vorhersehen; Saisonalit\u00e4ten beispielsweise. Ein gro\u00dfer Teil an Bedarfsschwankungen ergibt sich leider rein chaotisch. Ihnen kann man nur durch entsprechend hohe Sicherheitsbest\u00e4nde begegnen. An dieser Stelle setzt man in Fachkreisen gro\u00dfe Hoffnung auf Entwicklungen in der k\u00fcnstlichen Intelligenz. Die bisherigen Ergebnisse sind allerdings noch sehr bescheiden.<\/p>\n<p>Neben Bedarfsschwankungen und Vorhersagbarkeit der Bedarfe spielt auch die Wiederbeschaffungszeit bei der erforderlichen H\u00f6he der Sicherheitsbest\u00e4nde eine Rolle. Der gesunde Menschenverstand sagt einem bereits, dass mit l\u00e4ngerer Wiederbeschaffungszeit auch der Sicherheitsbestand gr\u00f6\u00dfer ausfallen muss. Schlie\u00dflich ist auch die Unsicherheit, wie die Bedarfe sich entwickeln, umso gr\u00f6\u00dfer, je l\u00e4nger es dauert, auf wachsende Bedarfe reagieren zu k\u00f6nnen. Der Zusammenhang zwischen erforderlichem Sicherheitsbestand und der Wiederbeschaffungszeit ist allerdings unterproportional. Eine Verdoppelung der Wiederbeschaffungszeit erfordert nicht doppelt so hohe Sicherheitsbest\u00e4nde. Auch dies ist bei genauerer Betrachtung wieder logisch. W\u00e4hrend einer l\u00e4ngeren Zeitspanne k\u00f6nnen sich h\u00f6here Bedarfe in einem Zeitraum und niedrigere Bedarfe w\u00e4hrend eines anderen zum Teil wieder ausgleichen.<\/p>\n<p>Sch\u00f6n, dass eine Verl\u00e4ngerung der Wiederbeschaffungszeit nicht so drastisch auf die Sicherheitsbest\u00e4nde wirkt. Aber Achtung, bei einer Verk\u00fcrzung der Wiederbeschaffungszeit dreht sich das Spiel um. Wenn Sie es schaffen, die Wiederbeschaffungszeit zu halbieren, dann bedeutet dies eben nicht, dass auch die Sicherheitsbest\u00e4nde halbiert werden. Diese verringern sich in diesem Falle auch nur unterproportional. Je k\u00fcrzer die Wiederbeschaffungszeit ist, desto geringer sind die M\u00f6glichkeiten, dass sich h\u00f6here Bedarfe eines Zeitraumes mit geringeren Bedarfen eines anderen Zeitraums ausgleichen.<\/p>\n<p><em>Wenn Sie es mathematisch genauer wissen wollen:Konkret ver\u00e4ndert sich der Sicherheitsbestand entsprechend der Wurzel des Quotienten der beiden betrachteten Wiederbeschaffungszeiten. Bei einer Verdoppelung der Wiederbeschaffungszeit erh\u00f6ht sich der erforderliche Sicherheitsbestand nur um ca. 140% (Wurzel aus 2). Gelingt es, die Wiederbeschaffungszeit zu halbieren, sinkt der Sicherheitsbestand auf ca. 71% (Wurzel aus 0,5).<\/em><\/p>\n<h3>Die Risiken guter Lieferf\u00e4higkeit f\u00fcr die Wirtschaftlichkeit<\/h3>\n<p>Hat man die Kybernetik der Best\u00e4nde einmal verstanden, dann ist klar, wo die Risiken hoher Lieferbereitschaft (93% oder h\u00f6her) im Hinblick auf eine effiziente Lagerbest\u00fcckung und -verwaltung liegen. Bei Artikeln mit starker Nachfrageschwankung f\u00fchrt die hohe Lieferbereitschaft zu hohen Sicherheitsbest\u00e4nden. Diese binden nicht nur viel Kapital, sondern bedingen auch ein hohes Risiko, dass ein Teil der Best\u00e4nde seinen Wert verliert:<\/p>\n<ul>\n<li>Artikel k\u00f6nnen ihr Mindesthaltbarkeitsdatum \u00fcberschreiten,<\/li>\n<li>Artikel k\u00f6nnen technisch veralten,<\/li>\n<li>Artikel m\u00fcssen aus buchhalterischen Gr\u00fcnden abgeschrieben werden.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Eine besondere Situation kann sich ergeben, wenn man gefordert ist, Artikel mit kurzem Shelf-Life und hoher Nachfrageschwankung hoch lieferf\u00e4hig zu halten. Sie ben\u00f6tigen dann hohe Sicherheitsbest\u00e4nde, die die Bestandsreichweiten nach oben treiben, ggfs. sogar \u00fcber die erlaubte Lagerhaltungsdauer des Artikels hinaus. Dies kann dazu f\u00fchren, dass kontinuierlich Best\u00e4nde vernichtet werden m\u00fcssen, die ihr Haltbarkeitsdatum \u00fcberschritten haben. Jenseits \u00f6kologischer Kriterien gilt in solchen F\u00e4llen: Wenn Sie diese Kosten nicht auf den Verkaufspreis umlegen k\u00f6nnen, sollten Sie die Lieferbereitschaft reduzieren!<\/p>\n<p>Wenn Sie sich Ihr lagerhaltiges Produktportfolio ansehen, werden Sie vermutlich feststellen, dass Sie sich bei einem Teil Ihrer Artikel mit einer stark schwankenden Nachfrage konfrontiert sehen, w\u00e4hrend ein anderer, meist geringerer Teil, eine gleichm\u00e4\u00dfigere Nachfrage aufweist. Mit einer sogenannten XYZ-Analyse k\u00f6nnen Sie Ihre Artikel transparent nach der Gr\u00f6\u00dfe der Bedarfsschwankungen in drei Klassen einteilen. X-Artikel weisen geringe und Z-Artikel weisen hohe Bedarfsschwankungen auf. Y-Artikel liegen dazwischen.<\/p>\n<p><em>Wer es mathematisch genauer wissen will:Alle Artikel mit einem Variationskoeffizienten kleiner als 0,5 werden klassischerweise als X-Artikel, alle mit einem Wert bis 1 als Y-Artikel und alle dar\u00fcberliegenden als Z-Artikel betrachtet.<\/em><\/p>\n<p>Vermutlich haben Sie Ihre Artikel bereits in A-, B- und C-Klassen eingeteilt. Normalerweise klassifiziert man so, dass A-Artikel die ersten 80% des Umsatzes erbringen, B-Artikel weitere 15% erwirtschaften und die letzten 5% von den C-Artikeln erbracht werden. Jeden Ihrer lagerhaltigen Artikel k\u00f6nnen Sie nun einer ABC- und einer XYZ-Klasse zuordnen. Dieses ABC\/XYZ-Portfolio hilft Ihnen bei der wirtschaftlichen Auslegung Ihrer Best\u00e4nde sehr. Sie k\u00f6nnen es nutzen, um Bestandsh\u00f6hen (und -kosten) und Umsatzbedeutung gegeneinander auszubalancieren.<\/p>\n<p>Einerseits sollten Sie versuchen, bei den Artikeln mit stark schwankender Nachfrage (Z-Artikel) den Lieferbereitschaftsgrad zur\u00fcckzunehmen, um die Lagerbest\u00e4nde auf einem wirtschaftlichen Niveau zu halten. Andererseits sollten Artikel mit hoher Umsatzbedeutung (A-Artikel) lieferf\u00e4higer gehalten werden als C-Artikel. Im ABC\/XYZ-Portfolio versucht man die Lieferbereitschaft \u00fcber die neun Portfoliofelder so zu &#8220;verteilen&#8221;, dass man bei AX-Artikeln eine sehr hohe Lieferbereitschaft anstrebt, die Richtung AY-Feld und AZ-Feld abnimmt. Auch mit dem abnehmenden Beitrag der Artikel zum Gesamtumsatz des Unternehmens reduziert man im allgemeinen die Lieferbereitschaft. Ein BX-Artikel hat also auch bereits weniger Lieferbereitschaft als ein AX-Artikel, aber mehr als ein CX-Artikel.<\/p>\n<p><em>F\u00fcr diejenigen, die h\u00f6her am technologischen Wind segeln m\u00f6chten:Mit entsprechenden Optimierungsalgorithmen l\u00e4sst sich diese Lieferbereitschaftsverteilung in Abh\u00e4ngigkeit von dem erlaubten Gesamtbestand automatisch ermitteln. \u00a0Umgekehrt funktioniert die Optimierung auch: abh\u00e4ngig von einer geforderten Gesamtlieferbereitschaft werden die Best\u00e4nde in den Portfoliofeldern so ausbalanciert, dass die Gesamtlieferbereitschaft mit m\u00f6glichst geringem Gesamtbestand erreicht wird.<\/em><\/p>\n<p>Sie sehen, man kann viel tun. Die statistischen Wirkmechanismen hinter der Kybernetik der Best\u00e4nde lassen sich allerdings nicht austricksen. Maximale Lieferbereitschaft bei minimalem Bestand l\u00e4sst sich leider nicht realisieren. Hohe Lieferbereitschaft tut nicht bei jedem Artikel weh. Bei einer ganzen Reihe von Artikeln muss man sich aber zwischen kommoden Best\u00e4nden und hoher Lieferbereitschaft entscheiden.<\/p>\n<h3>Hohe Lieferf\u00e4higkeit ist nicht immer n\u00f6tig<\/h3>\n<p>Der Vertrieb fordert zumeist hohe Lieferbereitschaft bei Fertigartikeln. Daraus spricht die Angst, bei fehlender Lieferbereitschaft Umsatz zu verpassen: Wenn Ihr Vertrieb nicht liefern kann, dann gehen die Kunden zum Wettbewerb.\u00a0 Ganz so konsequent ist der Zusammenhang zwischen Lieferbereitschaft und Umsatzverlust eigentlich nur bei Commodities, die an jeder Stra\u00dfenecke zu bekommen sind. Machen Sie die Probe aufs Exempel und fragen Ihren Vertrieb (oder sich selbst) einmal, was passiert, wenn ein Artikel einmal nicht verf\u00fcgbar ist. Im B-to-B-Bereich passiert im Extremfalle nichts, weil sie die fehlende Menge einfach mit der Folgelieferung mitschicken k\u00f6nnen. Im B-to-C-Bereich dauert eine Lieferung bei einer fehlenden Komponente einmal etwas l\u00e4nger. Langfristig vertreibt unzuverl\u00e4ssige Lieferf\u00e4higkeit die Kunden, wenn es f\u00fcr den Kunden aber ein seltenes Erlebnis bleibt, zerbricht daran nicht die Welt. Mit einigen Ansatzwerten l\u00e4sst sich die H\u00f6he der wirtschaftlichen Lieferbereitschaft eines Artikels sogar absch\u00e4tzen.<\/p>\n<h3>Der Markt ist, wie er ist. Was l\u00e4sst sich trotzdem tun, um die Best\u00e4nde zu senken?<\/h3>\n<p>Ein nochmaliger Blick auf die Kybernetik der Best\u00e4nde zeigt uns einige weitere M\u00f6glichkeiten jenseits der Differenzierung des Lieferbereitschaftsgrades auf, um die Best\u00e4nde durch dispositive Ma\u00dfnahmen zu senken.<\/p>\n<p><strong>Reduzierung der Wiederbeschaffungszeit:<\/strong> Dass die Reduzierung der Wiederbeschaffungszeit sich positiv auf Best\u00e4nde auswirkt, haben wir bereits angesprochen. Der erforderliche Bestand, um den Grundbedarf zu decken, reduziert sich proportional zur Wiederbeschaffungszeit. Der Sicherheitsbestand sinkt unterproportional, aber er sinkt ebenfalls.<\/p>\n<p>In unseren Beratungsprojekten machen wir regelm\u00e4\u00dfig die Erfahrung, dass Wiederbeschaffungszeiten bei weitem nicht so unver\u00e4nderlich sind, wie h\u00e4ufig erwartet. Es macht deshalb Sinn, bei Artikeln, die regelm\u00e4\u00dfig beschafft oder produziert werden, zu pr\u00fcfen, ob sich an den Wiederbeschaffungszeiten nicht etwas bewegen l\u00e4sst.<\/p>\n<p>Manchmal hilft es bereits, einmal anzufragen, ob eine k\u00fcrzere Lieferzeit nicht machbar w\u00e4re, denn die Pflege von Wiederbeschaffungszeiten erfolgt oft nicht so akkurat, wie es sinnvoll w\u00e4re. Lieferanten, aber auch die eigene Produktion, beschweren sich selten, wenn der Kunde eine l\u00e4ngere Wiederbeschaffungszeit als gegeben hinnimmt.<\/p>\n<p>Die Frist, die f\u00fcr die Nachlieferung eines Artikels ben\u00f6tigt wird, sei es aus der eigenen Produktion, sei es von einem Lieferanten, ist h\u00e4ufig weniger von der eigentlichen Fertigungszeit abh\u00e4ngig, als von den Warte- und Liegezeiten, bis die Fertigung oder der n\u00e4chste Fertigungsschritt begonnen werden kann. In solchen F\u00e4llen hilft es zu \u00fcberlegen, was man tun kann, um die Warte- und Liegezeiten zu verk\u00fcrzen. Diskutieren kann man&#8230;<\/p>\n<ul>\n<li>Rohmaterialfreigaben, damit der Lieferant nicht erst bei Bestellung eines Artikels das erforderliche Rohmaterial beschaffen muss,<\/li>\n<li>Vorproduktion bis zu einer Zwischenlagerstufe, ab der viele unterschiedliche Produktvarianten gefertigt werden,<\/li>\n<li>Anpassen technischer Spezifikationen.<\/li>\n<\/ul>\n<p>Erstaunliche Effekte ergeben sich zuweilen, wenn man den Spielraum hat, die geforderte Produktspezifikation mit Lieferanten zu diskutieren. Kleine \u00c4nderungen an den technischen Spezifikationen erlauben es manchmal, die Fertigungsprozesse und damit auch die Durchlaufzeiten deutlich zu verk\u00fcrzen.<\/p>\n<p><strong>Verringerung der Eindeckzeit:<\/strong> Auch die Reduzierung der sogenannten Eindeckzeit ist ein probates Mittel zur Bestandsreduzierung. Es wirkt zwar nur auf den Grundbestand, also den Bestand, der zur Deckung des Grundbedarfes erforderlich ist. Aber auch in den F\u00e4llen, in denen die Wiederbeschaffungszeit nicht zu verk\u00fcrzen ist, kann man noch an der Eindeckzeit drehen. Unter &#8220;Eindeckzeit&#8221; versteht man den Zeitraum, f\u00fcr dessen voraussichtlichen Bedarf man sich bei einer Bestellung oder einem Fertigungsauftrag mit Material versorgen m\u00f6chte. Ein Beispiel macht den Sachverhalt deutlich:<\/p>\n<p>Bei einer Wiederbeschaffungszeit von 10 Arbeitstagen und einem durchschnittlichen Verbrauch von 50 St\u00fcck pro Tag betr\u00e4gt der Grundbedarf und damit der Grundbestand 500 St\u00fcck. Wenn Sie alle 10 Tage Material nachbeschaffen, dann bestellen Sie jeweils mit einer Losgr\u00f6\u00dfe von 500 St\u00fcck. Die Eindeckzeit betr\u00e4gt in diesem Falle, genauso wie die Wiederbeschaffungszeit, 10 Tage. Sie k\u00f6nnten sich auch dazu entscheiden, sich f\u00fcr jeweils nur 5 Tage einzudecken, also alle 5 Tage nachzubevorraten. In diesem Falle w\u00fcrden Sie alle 5 Tage 250 St\u00fcck bestellen, die nach 10 Tagen geliefert werden w\u00fcrden. Ehe die erste Bestellung geliefert wird, ist die zweite Bestellung schon platziert.Im beiden F\u00e4llen entspricht der durchschnittliche Lagerbestand der halben Bestelllosgr\u00f6\u00dfe + dem Sicherheitsbestand. Im ersten Falle w\u00e4ren dies 250 St\u00fcck, im zweiten nur 125 St\u00fcck, jeweils plus Sicherheitsbestand. Der Gesamtbestand wurde dadurch nicht halbiert, denn der Sockel an Sicherheitsbestand bleibt in beiden F\u00e4llen gleich. Ist dieser Sockel sehr hoch, kann der Effekt gering ausfallen. Bei Artikeln mit geringem Sicherheitsbestand wirkt dieser Hebel allerdings drastisch.<\/p>\n<p><strong>Verringerung der Mindestlosgr\u00f6\u00dfe:<\/strong> Zuweilen kommt man mit der Verringerung der Eindeckzeit nicht so weit, wie man gerne m\u00f6chte, weil der Lieferant oder die eigene Produktion auf einer Mindestlosgr\u00f6\u00dfe bestehen. Dann n\u00fctzt es nicht, wenn Sie sich nur f\u00fcr einen kurzen Zeitraum mit Material versorgen wollen, die Mindestlosgr\u00f6\u00dfe Sie aber dazu zwingt, Mengen abzunehmen, die Ihre Bedarfe f\u00fcr deutlich l\u00e4ngere Zeit decken.<\/p>\n<p>Ein Bestandsreduzierungsinitiative sollte auch hier r\u00fctteln und pr\u00fcfen, ob nicht auch an den Mindestlosgr\u00f6\u00dfen gedreht werden kann. Gr\u00fcnde f\u00fcr Mindestlosgr\u00f6\u00dfen in der Produktion sind zumeist die R\u00fcstzeiten. Wenn das R\u00fcsten einer Anlage aufw\u00e4ndig ist und lange dauert, dann m\u00f6chte die Produktion aus Effizienzgr\u00fcnden auch l\u00e4nger fertigen d\u00fcrfen und damit gr\u00f6\u00dfere Fertigungslose abliefern. Projekte zur Reduzierung von R\u00fcstzeiten k\u00f6nnen in solchen F\u00e4llen helfen, die Best\u00e4nde in der Wertsch\u00f6pfungskette zu senken.<\/p>\n<p><strong>Verstetigung des Bedarfes:<\/strong> Gleichm\u00e4\u00dfigere Bedarfe f\u00fchren zu geringeren Bedarfsschwankungen und diese automatisch zu geringeren Sicherheitsbest\u00e4nden bei gleicher Lieferbereitschaft. Aus diesem Grunde lohnt es sich auch, \u00fcber diesen Hebel nachzudenken. Im B-to-C-Bereich sind die M\u00f6glichkeiten eher gering, es sei denn, Sie finden Ansatzpunkte, um den Kunden zu motivieren, gegebenenfalls auf seine Bestellung zu warten. Zuweilen kann es sinnvoll und wirtschaftlich sein, dem Kunden einen Rabatt daf\u00fcr einzur\u00e4umen, dass er sich etwas geduldet. Im B-to-B-Segment lassen sich eher Ansatzpunkte finden, denn Bedarfsschwankungen bei Artikeln resultieren nicht immer aus korrespondierenden Bedarfsschwankungen auf Kundenseite. Teilweise werden durchaus gleichm\u00e4\u00dfige Bedarfe zu gro\u00dfen Bestelllosen zusammengefasst. Die \u00dcberlagerung gro\u00dfer Bestelllose unterschiedlicher Kunden f\u00fchrt letztlich zu starken Bedarfsschwankungen bei einem Artikel.<\/p>\n<p>Bestellen Ihre Kunden bei Ihnen lagerhaltige Artikel, k\u00f6nnte es sinnvoll sein, die eigenen Mindestbestellmengen zu reduzieren, um die Kunden zu motivieren, h\u00e4ufiger kleinere Mengen zu bestellen. Aufsummiert \u00fcber alle Kunden kann dies die laufenden Kosten f\u00fcr Sicherheitsbest\u00e4nde st\u00e4rker senken als es die Frachtkosten erh\u00f6ht. Dies gilt besonders dann, wenn der Kunde bei Ihnen noch mehrere andere Teile bestellt, sodass sich die Zahl der Lieferungen gar nicht unbedingt erh\u00f6hen muss, sondern lediglich die Anzahl der Lieferpositionen steigt. Zur Verdeutlichung ein einfaches Beispiel: Anstatt in einer Woche Produkt A in gro\u00dfer Losgr\u00f6\u00dfe zu liefern und an der Folgewoche Produkt B, k\u00f6nnten auch jede Woche Produkt A und Produkt B, dann in halbierten Losgr\u00f6\u00dfen, geliefert werden.<\/p>\n<p>Jenseits der angerissenen dispositiven Ma\u00dfnahmen gibt es auch eine Reihe organisatorischer Ma\u00dfnehmen in der Zusammenarbeit mit Lieferanten, die Ihnen helfen k\u00f6nnen, Best\u00e4nde zu reduzieren. An dieser Stelle seien zwei angesprochen: Konsignationslager und Vendor Managed Inventory.<\/p>\n<p>Unter einem Konsignationslager versteht man ein Lager, das sich typischerweise in der N\u00e4he eines Kunden oder in dessen R\u00e4umlichkeiten befindet. Entscheidend dabei ist, dass die Ware Eigentum des Lieferanten bleibt, bis sie entnommen wird. F\u00fcr Sie als Kunde hat das Konsignationslager den Vorteil, dass die dort enthaltenen Best\u00e4nde nicht auf Ihre Kapitalbindung gehen. Andererseits fallen im Allgemeinen alle weiteren Lagerhaltungskosten auf Ihrer Seite an. F\u00fcr die Versicherung der Warenbest\u00e4nde, f\u00fcr das Obsoleszenzrisiko \u00fcbernehmen Sie die Verantwortung und es sind auch Ihre Lagerkapazit\u00e4t, Ihre Lagertechnik und Ihr Lagerpersonal, die eingesetzt werden.<\/p>\n<p>Unter Kostengesichtspunkten ist eine Konsignationslagerl\u00f6sung f\u00fcr Sie als Kunden also nicht immer von Vorteil. Wie sieht es aus, wenn Sie als Lieferant von Ihren Kunden gezwungen werden, Konsignationsl\u00e4ger zu unterhalten? Unter Kostengesichtspunkten kann dies durchaus ein Vorteil sein, wenn Sie es schaffen, auf Ihrer Seite im Unternehmen auf weitere Best\u00e4nde dieser Artikel f\u00fcr diesen Kunden zu verzichten.<\/p>\n<p>Bleibt noch die Kapitalbindung, aber auch an dieser l\u00e4sst sich evtl. in den Verhandlungen mit Ihren Kunden noch etwas drehen. Genaugenommen ist es ja nicht entscheidend, ob Kapital in der Form von Best\u00e4nden gebunden ist oder in der Form von Forderungen gegen\u00fcber den Kunden. Ein Konsignationslager mit einer Bestandsreichweite und damit einer Kapitalbindung von drei Monaten und sofortiger Zahlung der entnommenen Mengen durch den Kunden stellt sich nicht schlechter dar als Materiallieferungen, die direkt in Rechnung gestellt, vom Kunden aber erst mit einer Frist von 90 Tagen bezahlt werden. Versuchen Sie beim Einrichten eines Konsignationslagers mit Ihrem Kunden deshalb, kurze Zahlungsfristen zu verhandeln.<\/p>\n<p>Ein Vendor Managed Inventory (VMI)-Konzept wird oft als Weiterentwicklung des Konsignationslagerkonzeptes verstanden. Genaugenommen handelt es sich dabei um einen Mechanismus, der in Kombination mit einem Konsignationslager, aber durchaus auch ohne Konsignationslager betrieben werden kann. Grundgedanke des VMI ist, dass der Lieferant die Best\u00e4nde seiner Artikel im Lager des Kunden selbst nachdisponiert. Dazu werden zumeist ein Minimalbestand und ein Maximalbestand je Artikel festgelegt, zwischen denen sich der Bestand des Artikels bewegen muss. Wann genau der Lieferant nachliefert, bleibt diesem \u00fcberlassen; entscheidend ist nur, sich mit dem Bestand zwischen den beiden Grenzen zu bewegen.<\/p>\n<p>Ein VMI-Mechanismus bedeutet f\u00fcr den Lieferanten zwar zus\u00e4tzlichen Aufwand f\u00fcr die Artikeldisposition, kann sich aber positiv auf die Best\u00e4nde auswirken. VMI erlaubt es Ihnen n\u00e4mlich, sich von den oft stochastischen Bestellmechanismen Ihrer Kunden zu entkoppeln. H\u00e4ufig stellen wir fest, dass Lieferanten Artikel, die sie regelm\u00e4\u00dfig an Kunden liefern, nicht kundenauftragsbezogen fertigen (k\u00f6nnen) und sie deshalb auf Lager legen, um auf die Bestellungen der Kunden ausreichend schnell reagieren zu k\u00f6nnen. In solchen F\u00e4llen k\u00f6nnen Sie von einem VMI-Konzept profitieren, weil die Entkopplung von der Bestellausl\u00f6sung durch den Kunden es erm\u00f6glicht, die Nachfertigung zu verstetigen. Damit k\u00f6nnen Sie nicht nur Ihre Auslieferbest\u00e4nde an die Lieferanten verringern, sondern reduzieren Bedarfsschwankungen evtl. sogar in der gesamten Liefer- und Produktionskette, was in der gesamten Kette zu geringeren Sicherheitsbest\u00e4nden f\u00fchren kann.<\/p>\n<h3>Endlich auf Technik setzen!<\/h3>\n<p>Wie l\u00e4sst sich ein wirkungsvolles Bestandsmanagement in der Praxis umsetzen? Nicht so, wie es heute noch in vielen Unternehmen geschieht: von Hand!<\/p>\n<figure id=\"attachment_16652\" aria-describedby=\"caption-attachment-16652\" style=\"width: 300px\" class=\"wp-caption alignright\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/industry-2496198_1280_pixabay_Gerd_Altmann.jpg\"><img decoding=\"async\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2020\/02\/industry-2496198_1280_pixabay_Gerd_Altmann-300x200.jpg\" alt=\"\" width=\"300\" height=\"200\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-16652\" class=\"wp-caption-text\">\u00a9 by Gerd Altmann \/ pixabay<\/figcaption><\/figure>\n<p>Wir diskutieren \u00fcber Industrie 4.0 und sprechen davon, dass wir die Arbeitsproduktivit\u00e4t steigern m\u00fcssen und dass uns \u00fcberall Personal fehlt. Trotzdem basteln viele Unternehmen ihre Best\u00e4nde von Hand zusammen. Die meisten Unternehmen nutzen zwar ein ERP-System oder ein Warenwirtschaftssystem, doch diese Systeme werden in der Materialplanung oft nur als teure Schreibmaschinen genutzt. Um zu einem wirkungsvollen Bestandsmanagement zu gelangen, ist es wichtig zu verstehen, dass der Mensch einen der gr\u00f6\u00dften Bestandstreiber im Unternehmen darstellt.<\/p>\n<p>Da ist zum einen die Disponentin, die zwar gehalten ist, ihre Best\u00e4nde gering zu halten, die aber auch sofort Druck erf\u00e4hrt, wenn einige der von ihr disponierten Artikel &#8220;trocken fallen&#8221;. Fehlende Materialbest\u00e4nde f\u00fchren meist zu hektischem Bem\u00fchen, das erforderliche Material m\u00f6glichst schnell herbeizuschaffen. \u00dcberh\u00f6hte Best\u00e4nde hingegen entspannen die Tagesarbeit und f\u00fchren weit seltener zu unangenehmen Gespr\u00e4chen. Man kann es den Disponenten nicht verdenken, dass Sie eher auf &#8220;Nummer Sicher&#8221; fahren. Der Effekt wird noch verst\u00e4rkt, wenn sich die Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung nicht eindeutig hinter die angestrebte Bestandssenkung stellt und der Disposition den R\u00fccken freih\u00e4lt. In einem Projekt meinte einmal ein Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer: &#8220;Sagen Sie uns als Experten bitte, welche Lieferbereitschaftsgrade wir bei unseren Artikeln einstellen sollen, f\u00fcr mich ist nur wichtig, dass wir immer lieferf\u00e4hig sind!&#8221; Solches Denken f\u00fchrt zuverl\u00e4ssig zu Bestandserh\u00f6hung. Als Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer m\u00fcssen Sie sich klar dar\u00fcber sein, dass man Nichtlieferf\u00e4higkeit aushalten muss. 98% Lieferbereitschaft beispielsweise bedeuten explizit, dass 2% der Bedarfsmenge gezielt nicht fristgerecht geliefert werden sollen; einfach, weil dies zu teuer w\u00e4re! Disponenten mache ich deshalb gerne deutlich, dass ich ihre Aufgabe nicht darin sehe, 98% Lieferbereitschaft zu erreichen, sondern sicherzustellen, dass 2% der Bedarfe nicht sofort verf\u00fcgbar sind.<\/p>\n<p>In letzter Konsequenz kann sich ein Mensch bei seinen Dispositionsentscheidungen nicht vollst\u00e4ndig von seinen Emotionen abkoppeln. Zu strategischer Ruhe statt operativer Hektik in der Materialplanung gelangen Sie nur, wenn Sie st\u00e4rker auf die Planungsalgorithmen Ihrer IT-Systeme setzen. Der Mensch sollte in die Dispositionsvorschl\u00e4ge des Planungssystems nur eingreifen, wenn er \u00fcber Zusatzinformationen verf\u00fcgt, die in den Dispositionsvorschlag des Planungssystems nicht eingeflossen sind. Voraussetzung f\u00fcr dieses Handlungsprinzip ist allerdings, dass die Artikelstammdaten und die Parameter der Algorithmen richtig gesetzt sind und \u00a0dass Ihr Planungssystem \u00fcber die richtigen Algorithmen verf\u00fcgt. Es gibt heute bew\u00e4hrte Mechanismen, um Artikelstammdaten kontinuierlich, gr\u00f6\u00dftenteils automatisch und mit wenig Aufwand nachzupflegen. An dieser Stelle sei als Stichwort nur &#8220;Dispositionsregelwerk&#8221; genannt.<\/p>\n<p>Etwas ausf\u00fchrlicher m\u00f6chte ich auf die Herausforderungen bei den Algorithmen zur Prognose- und Sicherheitsbestandsermittlung eingehen, denn diese werden in den meisten ERP- oder Warenwirtschaftssystemen nicht beachtet, was gravierende negative Auswirkungen auf Best\u00e4nde und Lieferbereitschaft haben kann. Um diese Herausforderungen zu verstehen, m\u00fcssen wir nochmals einen kurzen Ausflug in die Statistik unternehmen.<\/p>\n<h3>Warum Ihr ERP-System zu falschen Prognosen und Sicherheitsbest\u00e4nden f\u00fchrt<\/h3>\n<p>Vermutlich haben Sie schon einmal von der Gau\u00dfschen Normalverteilung geh\u00f6rt. Diese beschreibt, sehr vereinfacht ausgedr\u00fcckt, auf welche Weise sich Messwerte wiederkehrender Ereignisse symmetrisch um ihren Mittelwert herum verteilen. In der Natur sind praktisch alle gemessenen Werte normalverteilt. Misst man die K\u00f6rpergr\u00f6\u00dfen der erwachsenen Bev\u00f6lkerung so kann man daraus eine durchschnittliche K\u00f6rpergr\u00f6\u00dfe ermitteln.\u00a0 Um diesen Mittelwert herum schwankt die Gr\u00f6\u00dfe der individuellen Personen, und zwar so, dass ein Gro\u00dfteil der Personen eng um den Mittelwert herum liegt, w\u00e4hrend es nur eine geringe Anzahl extrem gro\u00dfer und extrem kleiner Menschen gibt. Dieses Normalverteilungsprinzip gilt f\u00fcr viele Werte in der Natur.<\/p>\n<p>Leider gilt diese Gesetzm\u00e4\u00dfigkeit der Normalverteilung bei den Marktbedarfen eines Artikels nur begrenzt. Die meisten Artikel weisen bedauerlicherweise keine normalverteilte Nachfrage auf. Alle klassischen Prognoseverfahren und Verfahren zur Ermittlung von Sicherheitsbest\u00e4nden unterstellen aber, dass die Nachfrage \u201enormalverteilt\u201c ist. Wendet man die entsprechenden Formeln an, um aus den Abverk\u00e4ufen oder Lagerabg\u00e4ngen der Vergangenheit auf die zuk\u00fcnftigen voraussichtlichen Marktbedarfe zu schlie\u00dfen, entstehen Berechnungsfehler. Prognosewerte und Sicherheitsbest\u00e4nde werden entweder zu hoch oder zu niedrig ausgewiesen. In der Folge halten Sie entweder mehr Bestand, als erforderlich und kommen damit zu einer Lieferbereitschaft, die h\u00f6her ist, als gew\u00fcnscht, oder Sie verf\u00fcgen \u00fcber zu wenig Bestand und erreichen damit die geforderte Lieferbereitschaft nicht. In der Konsequenz k\u00e4mpfen Sie bei einigen Artikeln mit \u00dcberbest\u00e4nden und sind bei anderen nicht ausreichend lieferf\u00e4hig. Kommt Ihnen das bekannt vor?<\/p>\n<p>Ob die Nachfrage nach Ihren Artikeln normalverteilt ist oder nicht, k\u00f6nnen Sie einfach selbst \u00fcberpr\u00fcfen: Ermitteln Sie f\u00fcr die Artikel aus den monatlichen Verbrauchsmengen der letzten 12 oder 24 Monate den Mittelwert und den Median und vergleichen Sie die beiden Kennwerte je Artikel miteinander. Sofern Mittelwert und Median auseinanderfallen, liegt keine normalverteilte Nachfrage vor. Wenn Median und Mittelwert zusammenfallen, kann eine normalverteilte Nachfrage vorliegen, muss aber nicht.<\/p>\n<p>Wie kann man mit dem Problem der fehlenden Normalverteilung bei Prognose und Sicherheitsbestandsermittlung umgehen? Bei bestimmten Artikeln sind die Fehler gering, hier reichen die klassischen Verfahren aus. Beim vorgeschlagenen Nachrechnen werden Sie evtl. festgestellt haben, dass bei den regelm\u00e4\u00dfigen Artikeln (X-Artikel) keine gro\u00dfen Abweichungen zwischen Median und Mittelwert auftreten, bei den Y- und Z-Artikeln aber schon. Bei X-Artikeln reichen die klassischen Verfahren deshalb eher.<\/p>\n<p>Bei den unregelm\u00e4\u00dfigeren Artikeln sollte man jedoch sogenannte \u201everteilungsfreie Verfahren\u201c einsetzen. Diese Verfahren sind vor allem bei der so kritischen Sicherheitsbestandsermittlung wichtig. Leider werden sie in den mir bekannten ERP-Systemen nicht angeboten, sondern nur in ausgew\u00e4hlten Spezialsystemen f\u00fcr Absatzprognose. F\u00fcr die Prognosewelt in Excel sind sie zu kompliziert.<\/p>\n<p>Zuweilen kann Ihnen ein Provisorium weiterhelfen, das von den meisten ERP-Systemen auch nicht bereitgestellt wird, aber per Tabellenkalkulation bew\u00e4ltigt werden kann, der \u201eForecast-Bias\u201c. Der Forecast Bias beschreibt, ob eine Prognose regelm\u00e4\u00dfig zu gro\u00dfe oder zu kleine Prognosewerte liefert. Wenn Ihre Prognose immer etwas zu niedrig ausf\u00e4llt, m\u00fcssen Sie die Prognosewerte um einen Korrekturwert erh\u00f6hen oder andersherum senken. Der Forecast-Bias hilft Ihnen nur bei den Prognosewerten weiter, nicht bei den so wichtigen Sicherheitsbest\u00e4nden.<\/p>\n<p>Noch einen Schritt weiter als verteilungsfreie Verfahren geht der Mechanismus der simulativen Prognoseermittlung. Auch dieser Mechanismus bleibt Spezialsystemen vorbehalten. Lassen Sie uns deshalb abschlie\u00dfend einen Blick auf solche Spezialsysteme werfen.<\/p>\n<h3>Zusatzsoftware f\u00fcr Absatzprognose, Sicherheitsbestandsermittlung und Bestandsmanagement kann sich schnell rechnen<\/h3>\n<p><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/HAMA_Abb3.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"alignright\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2019\/02\/HAMA_Abb3-300x157.jpg\" alt=\"Abbildung 3: DISKOVER SCO - mit flexiblem Standard den Anforderungen des Marktes begegnen\" width=\"300\" height=\"157\" \/><\/a><\/p>\n<p>ERP-Systeme sind generalistische Systeme. Sie m\u00fcssen f\u00fcr ein breites Spektrum von Aufgaben Unterst\u00fctzung bieten. Da verwundert es nicht, dass nur die gr\u00f6\u00dferen Anbieter die Ressourcen haben, sich auch um Spezialthemen zu k\u00fcmmern und Speziall\u00f6sungen f\u00fcr bestimmte Aufgabenstellungen zur Verf\u00fcgung zu stellen. Oft sind diese L\u00f6sungen dann auch sehr teuer. So gibt es eine breite Palette spezieller Zusatzprogramme der Bedarfsprognose, Materialdisposition und Bestandsmanagement.<\/p>\n<p>Generell lassen sich vier Gruppen von Zusatzsystemen unterscheiden: Die erste Gruppe besteht aus Systemen, die nur auf ein spezielles ERP-System ausgelegt sind. Diese Systeme laufen meist &#8220;im&#8221; entsprechenden ERP-System. Sie bieten damit eine enge Integration, die aber auf Kosten der Flexibilit\u00e4t und L\u00f6sungstiefe gehen.<\/p>\n<p>Die zweite Gruppe umfasst Low-End-Systeme. Sie sind kosteng\u00fcnstig, bieten aber nur eine sehr beschr\u00e4nkte Funktionalit\u00e4t. Die Zielgruppe dieser Systeme sind kleine Unternehmen, die gezwungen sind, bei der Funktionalit\u00e4t Kompromisse zu machen, da sie meinen, sich teurere, leistungsf\u00e4higere Systeme nicht leisten zu k\u00f6nnen. Diese Gruppe von Add-On-Systemen macht nur bei sehr einfachen ERP- oder Warenwirtschaftssystemen Sinn, da ihre Leistungsf\u00e4higkeit kaum \u00fcber das hinaus geht, was leistungsf\u00e4higere ERP-Systeme selbst mitbringen. Allerdings ist die Benutzeroberfl\u00e4che bei diesen Add-On-Systemen anwenderfreundlicher, als bei vielen ERP-Systemen.<\/p>\n<p>In eine dritte Gruppe von Zusatzsystemen f\u00fcr die Materialplanung fallen High-End-Systeme, die oft f\u00fcr Gro\u00dfkonzerne in spezielle Branchen gedacht sind und preislich extrem hoch liegen.<\/p>\n<p>Letztlich gibt es eine Gruppe von Systemen, die auf mittelst\u00e4ndische Betriebe ausgerichtet sind. In dieser Gruppe von Systemen finden die meisten Unternehmen das beste Preis-\/Leistungsverh\u00e4ltnis f\u00fcr ihre Problemstellung. Leistungsumfang und Leistungstiefe der etablierten Systeme in diesem Markt sind hoch, allerdings gibt es auch hier deutliche Preis- und Leistungsunterschiede. Der Funktionsumfang dieser Systeme gen\u00fcgt zumeist auch den Anforderungen der Gro\u00dfindustrie. Die Anbieter sind aber selbst mittelst\u00e4ndisch und verf\u00fcgen nicht \u00fcber Vertriebsstrukturen, wie man sie f\u00fcr Konzern-Kunden ben\u00f6tigt. Mit diesen Systemanbietern k\u00f6nnen mittelst\u00e4ndische Anwenderunternehmen auf Augenh\u00f6he kommunizieren; ein nicht zu untersch\u00e4tzender Vorteil bei der Systemeinf\u00fchrung und laufenden Betreuung.<\/p>\n<p>Noch ein Software-Programm neben dem ERP-System? Aus meiner Perspektive eine klare Empfehlung auf Grund wirtschaftlicher \u00dcberlegungen: Leistungsf\u00e4hige Zusatzsysteme, die den vorausgehend beschriebenen Anforderungen entsprechen, k\u00f6nnen sich bereits ab einer Bestandsh\u00f6he von durchschnittlich einer Million Euro rechnen. Ab 5 Mio Bestand ist es eigentlich nicht entschuldbar, auf den Effekt dieser Systeme zu verzichten, weil Sie ansonsten laufend Geld verlieren und unn\u00f6tiges Kapital binden. Denn jede Million an unn\u00f6tigem Bestand kostet Sie schnell 190.000 bis 300.000\u20ac Ertragsverlust pro Jahr!<\/p>\n<p><em><span style=\"color: #999999;\">Foto: Manu Dias\/AGECOM<\/span><\/em><\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>Die Konjunkturparameter deuten an, dass die Wirtschaft in den kommenden Monaten mehr zu k\u00e4mpfen haben wird. Da mag es an der Zeit sein, wieder einen Blick auf die Best\u00e4nde zu werfen. 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