{"id":1567,"date":"2025-03-06T10:00:28","date_gmt":"2025-03-06T09:00:28","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1567"},"modified":"2025-03-20T15:35:42","modified_gmt":"2025-03-20T14:35:42","slug":"11-praktische-tipps-zur-bestandsreduzierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/11-praktische-tipps-zur-bestandsreduzierung\/","title":{"rendered":"11 praktische Tipps zur Bestandsreduzierung"},"content":{"rendered":"

\u00dcberbest\u00e4nde binden Kapital und kosten Geld<\/strong><\/h2>\n

von Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/p>\n

Best\u00e4nde binden Kapital, viel Kapital: Im Durchschnitt k\u00f6nnen Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine 20%ige Verringerung ihrer Best\u00e4nde ihre Verbindlichkeiten gegen\u00fcber Kreditinstituten um 27% verringern oder dieses Kapital zur Wachstumsfinanzierung nutzen!<\/strong><\/p>\n

Best\u00e4nde kosten Geld, viel Geld: Addiert man alle Kosten der Lagerhaltung zusammen, so belaufen sich die j\u00e4hrlichen Aufwendungen f\u00fcr Lagerhaltung nicht selten auf 19% bis 30% des Bestandswertes!<\/p>\n

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2 \u20ac = 2,70 \u20ac ?<\/p>\n

Eine 20%ige Verringerung der Best\u00e4nde erh\u00f6ht die liquiden Mittel um durchschnittlich 55%!<\/p>\n<\/blockquote>\n

Gl\u00fccklicherweise, werden Sie sagen, schaffen Best\u00e4nde wenigstens Lieferbereitschaft. Dies w\u00e4re richtig, wenn der Kunde nur irgendetwas haben wollte. Leider sind die meisten Kunden recht engstirnig und erwarten ganz bestimmte Artikel, Materialien und Produkte, sodass es Ihnen mit den Lagerbest\u00e4nden im Unternehmen nicht anders geht als meiner Frau mit unseren M\u00fcsli-Best\u00e4nden zuhause: Immer bem\u00fcht, alle M\u00fcslisorten vorzuhalten, die das Kinder herz begehrt, brechen die Vorratsregale fast zusammen. Doch die beiden einzigen M\u00fcslisorten, die meine Kinder seit dieser Woche jemals gegessen haben, die einzigen, die sie gl\u00fccklich machen und die vor der Schule als Fr\u00fchst\u00fcck taugen, fehlen nat\u00fcrlich… Halten wir fest: \u00dcberbest\u00e4nde kosten viel unn\u00f6tiges Geld und verbessern die Lieferbereitschaft nicht. Doch wie kann man \u00dcberbest\u00e4nde vermeiden? Wir alle “kn\u00fcppeln” regelm\u00e4\u00dfig unsere Best\u00e4nde nach unten, doch kaum schauen wir weg, wachsen sie wieder wie Unkraut im Garten. Das Bestandsmanagement stellt in vielen Unternehmen eine Trag\u00f6die dar. Und das Scheitern des tragischen Helden (=Disponenten) ist unausweichlich. Best\u00e4nde zu senken und nachhaltig niedrig zu halten, ist nicht einfach, aber machbar und – so die gute Nachricht f\u00fcr Sie – das tragische Scheitern kann vermieden werden, sofern eine Reihe von Tipps beachtet wird. In den meisten Trag\u00f6dien steht den Helden dieser Ausweg offen, doch sie ergreifen ihn nicht…!<\/p>\n

\"Im<\/a>
Im Lager schlummert Kapital<\/figcaption><\/figure>\n
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Im Durchschnitt k\u00f6nnen Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine 20%ige Verringerung ihrer Best\u00e4nde ihre Verbindlichkeiten gegen\u00fcber Kreditinstituten um 27% verringern oder und ihre Liquidit\u00e4t um 55% erh\u00f6hen.<\/p>\n<\/blockquote>\n

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TIPP Nr. 1: Bewerten Sie Ihre \u00dcberbest\u00e4nde<\/strong><\/p>\n

Wie gro\u00df sind die \u00dcberbest\u00e4nde in Ihrem Unternehmen, bei Rohwaren, Halbfabrikaten und Fertigwaren? Habe ich Sie eventuell auf dem linken Fu\u00df erwischt? Macht nichts; lassen Sie sich Zeit und liefern Sie mir die Zahlen sp\u00e4ter. Ehe Sie jedoch mit Tipp 2 weitermachen, m\u00fcssen Sie sich dar\u00fcber klar werden, wie gro\u00df Ihre \u00dcberbest\u00e4nde sind. Wenn Sie nicht wissen, wo Sie hinwollen, k\u00f6nnen Sie auch nicht wissen, wann Sie angekommen sind. Wenn Sie nicht wissen, welcher Artikel \u00dcberbestand hat, k\u00f6nnen Sie auch nicht wissen, bei welchem Artikel Sie Best\u00e4nde abbauen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Die wenigsten Unternehmen sind sich im Klaren, wie gro\u00df ihre \u00dcberbest\u00e4nde sind. Sie m\u00fcssen im ersten Schritt aus dieser Frage keine wissenschaftliche Arbeit machen. Da Sie ja genug Geld haben, sonst w\u00fcrden Sie wohl nicht so gro\u00dfz\u00fcgig mit Ihren Best\u00e4nden umgehen, k\u00f6nnen Sie diese Frage auch von einem Berater kl\u00e4ren lassen. Nach 20.000 bis 30.000\u20ac Projektkosten, bei Gro\u00dfunternehmen d\u00fcrfen es auch gerne ein oder zwei Nullen mehr vor dem Komma sein, wissen Sie dann genau, wieviel Best\u00e4nde Sie zu viel haben, aber immer noch nicht, wie Sie diese systematisch loswerden.<\/p>\n

Aus vielen Jahren Erfahrung haben wir ein recht pragmatisches und doch genaues Verfahren zur Absch\u00e4tzung von \u00dcberbest\u00e4nden1 ermittelt, das wir Unternehmen f\u00fcr erste Analysen kostenlos zur Verf\u00fcgung stellen.<\/p>\n

Nur einen Teil der ermittelten \u00dcberbest\u00e4nde, Faustregel 10% bis 20%, werden Sie mit “Bordmitteln” heben k\u00f6nnen. Damit haben Sie aber zumindest die Liquidit\u00e4t gewonnen, um sich f\u00fcr den restlichen Weg den Rat eines Retters (siehe Trag\u00f6die) leisten zu k\u00f6nnen.<\/p>\n

Tipp Nr. 2: Erkennen Sie Ihre Bestandstreiber<\/strong><\/p>\n

Wenn Sie wissen, wo die \u00dcberbest\u00e4nde liegen, k\u00f6nnen Sie im n\u00e4chsten Schritt die wesentliche Zauberfrage stellen: “Warum\u2026?”. Jeder \u00dcberbestand hat seine Geschichten und einige sind sogar wahr. Doch selbst aus M\u00e4rchen, lassen sich Lehren f\u00fcrs Leben ziehen. Gehen Sie systematisch durch die Artikel mit den h\u00f6chsten \u00dcberbest\u00e4nden und fragen Sie bei jeder Geschichte f\u00fcnfmal nach dem Warum. Nach einiger Zeit haben Sie einen Katalog an bestandsverursachenden Parametern, wir nennen sie “Bestandstreiber” zusammen. Manche der Bestandstreiber stellen b\u00f6se Hexen dar, die nicht so einfach zu verbrennen sind. Normalerweise sind jedoch auch einige Bestandstreiber darunter, die sich einfacher und kurzfristig l\u00f6sen lassen.<\/p>\n

Wie bei Di\u00e4ten gibt es drei Sto\u00dfrichtungen, die gemeinsam angegangen werden m\u00fcssen, damit die neue Figur langfristig gehalten werden kann. Recht einfach ist es manchmal noch, Prozesse richtig zu organisieren (= gesund kochen). Ist es unabdingbar, dass Kunden die fertigen Produkte, die zuvor mit \u00dcberstunden termingerecht durchgekn\u00fcppelt worden sind, vier Wochen herumstehen lassen d\u00fcrfen, ohne sie abzuholen und zu bezahlen?<\/p>\n

Richtig zu disponieren (= im Ma\u00dfen essen) kann schon ziemlich schwierig werden. Sp\u00e4testens daran, den Lebensstil eines Unternehmens, sein Planungs- und Steuerungsprinzip, zu \u00e4ndern, scheitern die meisten Bestandsdi\u00e4ten. Doch denken Sie positiv und nutzen Sie die Chancen der folgenden Tipps:<\/p>\n

Tipp Nr. 3: Stellen Sie ausreichende Datenqualit\u00e4t sicher<\/strong><\/p>\n

Zugegeben, das ist kein sehr origineller Vorschlag. Es mag lustiger sein, Wiederbeschaffungszeiten, Losgr\u00f6\u00dfen, Mindestbestellmengen und weitere logistische Parameter munter auszuw\u00fcrfeln, anstelle sie korrekt zu messen oder abzustimmen und in den Stammdaten zu hinterlegen. H\u00e4ufig h\u00f6ren wir bereits bei einfachen \u00dcberbestandsanalysen den Spruch: “Wir m\u00fcssen erst noch die Wiederbeschaffungszeiten anpassen, ehe wir die Daten bereitstellen k\u00f6nnen”. Banken sind – Gott sei Dank – etwas fantasieloser und schlampen nicht die Stamm- und Kreditdaten ihrer Kunden durcheinander wie manche Disponenten und Eink\u00e4ufer die Stammdaten ihres Unternehmens.<\/p>\n

Eine systematische Disposition kann nur auf sauberen Daten aufgebaut werden. Selbst wenn die Disponenten alle wichtigen Stammdaten vermeintlich in Kopf haben, werden Sie feststellen, dass alleine die Bereinigung der Materialstammdaten wieder einige \u00dcberbest\u00e4nde wegschmelzen l\u00e4sst. Ohne ausreichende Datenqualit\u00e4t in ERP-System k\u00f6nnen Sie den n\u00e4chsten Tipp direkt \u00fcberspringen.<\/p>\n

Tipp Nr. 4: Geben Sie Ihrem ERP-System eine Chance<\/strong><\/p>\n

Auch wenn es heute keiner mehr gewesen sein will; irgendwann hat jemand Ihr ERP-System f\u00fcr teures Geld gekauft. Anstatt das System als goldene Schreibmaschine oder Luxus-Zettelkasten zu nutzen, sollten sie ihm noch eine Chance geben. H\u00e4ufig stellen wir fest, dass die Unternehmen die m\u00f6glicherweise beschr\u00e4nkten, aber doch vorhandenen M\u00f6glichkeiten Ihres ERP-Systems im Bereich der Materialplanung und Disposition kaum nutzen. “Fr\u00fcher”, hat einmal eine Logistikleiterin zu mir gesagt, ” haben wir manuell disponiert, Jetzt nutzen wir unser ERP-System. Die Ergebnisse sind m\u00e4\u00dfig, \u2026aber wenigsten nicht mehr saum\u00e4\u00dfig.” Folgen Sie dem Beispiel dieser Dame, trauen Sie Ihrem ERP-System etwas mehr zu. Viele ERP-, PPS- bzw. Warenwirtschaftssysteme leisten zwar erstaunlich wenig im Bereich der Bedarfsplanung und Disposition, doch k\u00f6nnte man mit den Ergebnissen leben, wenn man die Systeme nur einmal in Ruhe lie\u00dfe und nicht st\u00e4ndig \u00fcbersteuerte.<\/p>\n

Gegen\u00fcber Bedarfsplanung und Materialdisposition bietet ein ERP-System zwei entscheidende Vorteile: Einerseits ist es emotionsfrei und andererseits macht es Fehler systematisch. Systematische Fehler lassen sich einfacher beseitigen als die unwillk\u00fcrlichen Fehler durch Handarbeit.<\/p>\n

Tipp Nr. 5: Akzeptieren Sie Stock-outs und vern\u00fcnftige Lieferbereitschaftsgrade<\/strong><\/p>\n

Egal was Sie anstellen, und egal, wer sie fordert: es gibt keine “Never-out-of stock-Artikel”. Bestenfalls gibt es “m\u00f6glichst-never-out-of stock-Artikel”. Die Lieferbereitschaft jedes Artikels im ganzen Universum liegt statistisch unter 100%. Deshalb ist es durchaus korrekt, wenn Artikel gelegentlich out of stock sind. 98% Lieferbereitschaft bedeutet, dass ich genau 2% weder liefern kann noch liefern will. Wenn Sie bei 98% geforderter Lieferbereitschaft 99% erreichen, sind Sie nicht gut, sondern Sie verschwenden Kapital f\u00fcr \u00dcberbest\u00e4nde. Je unregelm\u00e4\u00dfiger ein Artikel nachgefragt wird, desto st\u00e4rker explodiert der notwendige Bestand mit jedem Prozent Lieferbereitschaft mehr. In fast jedem Unternehmen gibt es Artikel, bei denen 99% Lieferbereitschaft den doppelten Bestand gegen\u00fcber 98% Lieferbereitschaft erfordern w\u00fcrden. Aus diesem Grunde sollten Sie sich genau dar\u00fcber im Klaren werden, welche Lieferbereitschaft Sie bei welchen Artikeln ben\u00f6tigen und schon sinken Ihre Best\u00e4nde wieder um \u2013vielleicht sogar ein betr\u00e4chtliches \u2013 St\u00fcck.<\/p>\n

Tipp Nr. 6: Disponieren Sie reichweitenorientiert<\/strong><\/p>\n

Wird bei Ihnen im Unternehmen auch so gerne \u00fcber kostenoptimale Bestellmengen diskutiert? Die Dissertationen und Diplomarbeiten zu diesem Thema werden l\u00e4ngst nur noch in Tonnen gemessen. Es ist ein so sch\u00f6nes, so systematisches Spiel mit Formeln und Einflu\u00dfgr\u00f6\u00dfen und doch so sch\u00f6n systematisch falsch. Erstens k\u00f6nnen Sie sowieso nicht alle wesentlichen Kosteneinfl\u00fcsse richtig bestimmen. Zweitens gibt es weitere Randbedingungen, die Sie in der Wahl der Losgr\u00f6\u00dfe ohne R\u00fccksicht auf das Kostenoptimum einschr\u00e4nken. Drittens \u00e4ndern sich die Kosten zwischen der H\u00e4lfte und dem Doppelten der optimalen Losgr\u00f6\u00dfe bei den meisten Artikeln um weniger als 5%. Diese gehen in der Messungenauigkeit der Berechnung und Kostenerfassung unter.<\/p>\n

Schauen Sie sich lieber die voraussichtlichen zuk\u00fcnftigen Bedarfe am Ende der Wiederbeschaffungszeit an und fassen diese f\u00fcr einen vern\u00fcnftigen Zeitraum zusammen. F\u00fcr in gr\u00f6\u00dferen Mengen und regelm\u00e4\u00dfig nachgefragte Artikel kann ein Zeitraum von einer bis zwei Wochen vern\u00fcnftig sein, in manchen Branchen kann es sich auch um Stunden handeln. Bei selten nachgefragten, kosteng\u00fcnstigen Artikeln d\u00fcrfen es auch schon einmal sechs Monate sein. Steigt der voraussichtliche Bedarf, bestellen Sie mit diesem Verfahren automatisch mehr, l\u00e4sst die Nachfrage nach, ordern Sie weniger. So passt sich Ihre Bestellmenge Ihren Bedarfen an. Betrachten Sie die Ermittlung der kostenoptimalen Bestellungsgr\u00f6\u00dfe als letzten Tuning-Schritt im Bestandsprozess und \u00fcberlassen sie ihm den Profis.<\/p>\n

Sofern Sie heute Artikel mit Meldebestand und starrer Losgr\u00f6\u00dfe disponieren, k\u00f6nnen Sie deren Bestand auf diese Weise meist deutlich senken.<\/p>\n

Tipp Nr. 7: Qualifizieren Sie Ihre Disponenten<\/strong><\/p>\n

Weder werden Mitarbeiter als Disponenten geboren, noch fallen Sie vom Himmel. Trotzdem gehen viele Unternehmen mit ihren Mitarbeitern um, wie die U.S. Navy Anfang des 20. Jahrhunderts mit ihren Piloten, nachdem sie die ersten Flugzeuge erhielt. Die Piloten wurden aufgefordert, sich das Fliegen selbst beizubringen. Die Navy r\u00fcckte von dieser Idee schnell wieder ab, da die Materialkosten \u2013 erstaunlicherweise gab es kaum Personensch\u00e4den \u2013 betr\u00e4chtlich waren. In der Kostenabw\u00e4gung entschied sich die U.S. Navy schnell f\u00fcr die geringeren Schulungskosten statt der erh\u00f6hten Materialkosten. Kommt Ihnen dies irgendwie bekannt vor? In den meisten Unternehmen m\u00fcssen sich die Disponenten das Fliegen noch selbst beibringen oder werden von ihren Kollegen angelernt.<\/p>\n

Versuchen Sie es einmal mit der Schulungsstrategie. Sie werden sehen, die Best\u00e4nde rutschen wiederum ein St\u00fcck tiefer. In unseren Projekten, bei denen wir die beteiligten Disponenten automatisch theoretisch und praktisch schulen, schmelzen Best\u00e4nde auch in den Produktbereichen weg, um die wir uns noch gar nicht gek\u00fcmmert haben.<\/p>\n

Tipp Nr. 8: Ziehen Sie Ihre Planungsprozesse gerade<\/strong><\/p>\n

Jetzt sind Sie schon ein ganzes St\u00fcck des Weges gegangen. Einige gro\u00dfe \u00dcberbestandsfelsen liegen noch vor Ihnen. Um diese wegzur\u00e4umen, ben\u00f6tigen Sie zunehmend tiefere Kenntnisse und evtl. auch schwereres Ger\u00e4t und externe Unterst\u00fctzung.<\/p>\n

Stellen Sie sich vor, Sie sind in Berlin und wollen nach Mailand. Wenn Sie schon einmal in das richtige Flugzeug steigen, haben Sie bereits einen wesentlichen Teil der Reise geschafft. Der Weg vom Flughafen zum Dom mag schwer zu finden sein, aber Sie sind zumindest einmal in der N\u00e4he. Schwieriger w\u00e4re es schon, wenn Sie sich nach der Landung fragen m\u00fcssten, warum jetzt auf einmal alle Schwedisch sprechen. Glauben Sie mir, so etwas passiert sogar beim Fliegen und dort wissen Sie erstens, wo Sie hin m\u00fcssen und zweitens passen viele auf, dass Sie in das richtige Flugzeug einsteigen. Sofern Sie Ihre Materialbedarfe nicht einfach auftragsbezogen ermitteln k\u00f6nnen, weil der Kunde sich in ausreichender Geduld \u00fcbt, stehen Sie vor demselben Problem, aber in gravierenderer Weise.<\/p>\n

Wenn Sie zu Beginn des Planungsprozesses (bei der Prognose der Bedarfe) bereits in die falsche Richtung rennen, nutzt Ihnen die Pr\u00e4zision der sp\u00e4teren Planungsschritte gar nichts. Ein zuverl\u00e4ssiger Prognoseprozess ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung, um einen Gro\u00dfteil der \u00dcberbest\u00e4nde zuk\u00fcnftig zu vermeiden und den bestehenden \u00dcberbest\u00e4nden eine Chance zu geben, sich mehr oder weniger schnell abzubauen.<\/p>\n

Auch hier will ich Ihnen nicht grunds\u00e4tzlich abraten, gelegentlich auf die Prognosen Ihres ERP-Systems zu h\u00f6ren, sofern dieses \u00fcberhaupt in der Lage ist, Bedarfsprognosen zu erstellen. Aber beachten Sie:<\/p>\n

Erstens: Praktisch alle Prognoseverfahren, die in unseren Standard-ERP-Systemen verf\u00fcgbar sind, arbeiten statistisch falsch2. Zweitens: Ein Bedarfsplanungsprozess ist nicht dann besonders gut, wenn die Prognose die sp\u00e4tere Realit\u00e4t m\u00f6glichst gut trifft, wie meist angenommen wird, sondern dann, wenn am Ende des Bedarfsplanungsprozesses die geforderte Lieferbereitschaft mit einem m\u00f6glichst geringen Durchschnittsbestand erreicht wird. Eine vermeintlich gute Prognose kann in Verbindung mit falsch ermittelten Sicherheitsbest\u00e4nden und je nach verwendetem Dispositionsverfahren zu ungen\u00fcgender Lieferbereitschaft und \u00fcberh\u00f6hten Best\u00e4nden f\u00fchren. Merken Sie, warum ich subtil auf den eventuellen Bedarf externer Unterst\u00fctzung hinweise? Ein Fachmann kann Ihnen helfen zu \u00fcberpr\u00fcfen, ob die Prognosen Ihres ERP-Systems ausreichend gut sind oder Sie eine externes System einsetzen sollten, womit sich mein n\u00e4chster Tipp besch\u00e4ftigt.<\/p>\n

Tipp Nr. 9: F\u00fchren Sie externe Prognose-Optimierungssysteme erst ein, wenn Ihre Planungsorganisation stimmt<\/strong><\/p>\n

Um es gleich vorweg zu nehmen: Externe Prognose-Optimierungssysteme sind kein Firlefanz sondern h\u00e4ufig notwendig und hilfreich. Sie sind jedoch keine Werkzeuge, sondern Waffen und wer keinen Waffenschein besitzt, schie\u00dft sich leicht ins Knie.<\/p>\n

Sie glauben kaum, in wie vielen unserer Projekte die Kunden bereits \u00fcber Prognose-Optimierungssysteme verf\u00fcgen, ohne dass sie ihre Best\u00e4nde senken konnten. So wie leistungsf\u00e4hige Waffensysteme in manchen Staaten der Dritten Welt vergammeln, weil niemand sie richtig bedienen und pflegen kann, so vergammeln in manchen Unternehmen diese Add-on-Systeme. Es gen\u00fcgt nicht, ein tolles System mit m\u00f6glichst vielen Funktionen zu kaufen; es gen\u00fcgt auch dann nicht, wenn dar\u00fcber hinaus noch eifrig geschult wird. Vielmehr m\u00fcssen Sie Ihre gesamten Planungsprozesse auf den Einsatz des Prognose-Systems abgestimmt haben und Sie ben\u00f6tigen jemanden, der die Grundeinstellungen des gesamten “Waffensystems” kompetent \u00fcberwacht und regelm\u00e4\u00dfig pflegt.<\/p>\n

Wenn Sie so vorgehen, verrostet Ihnen Ihre Investition nicht, sondern bringt die Best\u00e4nde deutlich nach unten.<\/p>\n

Tipp Nr. 10: \u00dcberpr\u00fcfen Sie das Planungs- und Steuerungsprinzip Ihres Unternehmens<\/strong><\/p>\n

Es gibt zwei grunds\u00e4tzliche Planungs- und Steuerungsprinzipien, denen Ihr Unternehmen folgen kann. Diese Planungs- und Steuerungsprinzipien kann man als die Lebensstile eines Unternehmens verstehen: Sie k\u00f6nnen Ihre Fertigungsauftr\u00e4ge durchs Unternehmen Richtung Montage und Versandrampe treiben, wie Cowboys ihre Rinder nach St. Louis; dies bezeichnet man bekanntlich als Push-Prinzip.<\/p>\n

Dem gegen\u00fcber steht das Pull-Prinzip, das funktioniert, wie der Einkauf letzte Woche im Supermarkt: Leere Regale werden von der vorausgehenden Wertsch\u00f6pfungsstufe immer wieder aufgef\u00fcllt. Das Pull-Prinzip ist vor allem in seiner Auspr\u00e4gung als japanisches Kanban-System bei uns popul\u00e4r geworden.<\/p>\n

Gegenw\u00e4rtig gelten Push-Systeme als uncool und in vielen Unternehmen wird gepullt, was das Zeug h\u00e4lt. Allen wollen dabei sein und alle machen Kanban, m\u00f6gen die M\u00f6glichkeiten und Kenntnisse auch nur f\u00fcr ein kleines “Bimbo-Kanban” zwischen Zentrallager und Montagelinie reichen.<\/p>\n

Die Erfahrung zeigt, dass Pull-Systeme, sofern die logistischen und produktionstechnischen Randbedingungen den Einsatz erm\u00f6glichen, mit deutlich geringeren Umlaufbest\u00e4nden auskommen als Push-Systeme. Theoretisch m\u00fcssten Push-Systeme pr\u00e4ziser und bestands\u00e4rmer arbeiten k\u00f6nnen als Pull-Systeme. Gemeinerweise stellt die Produktion aber einen im Detail nicht planbaren Prozess dar. Auf diese planerischen Unw\u00e4gbarkeiten reagieren Push-Systeme viel sensibler als Pull-Systeme, woraus die h\u00f6heren Umlaufbest\u00e4nde in der Praxis folgen.<\/p>\n

Daraus den Schluss zu ziehen, dass Pull-Systeme immer die richtige L\u00f6sung darstellen, wie dies manche Verfechter japanischer Produktionsorganisation tun, w\u00e4re jedoch grundfalsch, denn schaut man genau hin, gibt es nur wenige reine Push- oder reine Pull-Systeme.<\/p>\n

Wenn Sie teilweise in Serie produzieren, die Produkte oder Materialien einigerma\u00dfen gleichm\u00e4\u00dfig abflie\u00dfen und die Entwicklung Sie nicht st\u00e4ndig mit technischen \u00c4nderungen nervt, dann sollten Sie in diesen Bereichen evtl. auf eine Pull-Steuerung umstellen. F\u00fchren Sie das Prinzip sauber ein und dimensionieren es richtig, dann k\u00f6nnen Ihre Umlaufbest\u00e4nde in diesen Bereichen durchaus um \u00fcber 30% schrumpfen.<\/p>\n

Tipp 11: Positionieren Sie Ihre Produktion richtig<\/strong><\/p>\n

Kochen Sie gelegentlich noch konventionell Kaffee, mit dem Kaffeetrichter auf der Kanne und von Hand nachgeschenkt? “Kaffee aufbr\u00fchen” hat man dies fr\u00fcher genannt. Ist Ihnen der Kaffee nicht auch das eine oder andere Mal \u00fcbergelaufen? Der Kaffee rinnt unten gem\u00fctlich und langsam aus dem Trichter, als w\u00e4ren ihm die wartenden G\u00e4ste ganz egal. Also gie\u00dft man eifrig Wasser nach und h\u00e4lt den Trichter m\u00f6glichst bis zum Rand voll. Wir wissen genau, dass unten kaum mehr herausflie\u00dft, nur weil wir den Kaffeetrichter oben bis zum Rand f\u00fcllen. Irgendwie aber ist der volle Trichter der Dramatik der Lage angemessen, und ehe wir uns versehen, tropft der Kaffee aus der Kanne, der Trichter ist aber noch halb voll und das Fluchen geht los.<\/p>\n

Dr\u00e4ngen die Auftr\u00e4ge, weil die Auftragsauslastung gut ist, neigen wir zum Kaffee-Aufbr\u00fch-Verhalten. Wir stopfen m\u00f6glichst viel in die Produktion, die \u00fcblicherweise aus einer ganzen Reihe von Kaffee-Aufbr\u00fchtrichtern besteht und wie der Kaffee zu Hause, so laufen in der Produktion die Best\u00e4nde \u00fcber. Um die Umlaufbest\u00e4nde nach unten zu bekommen, hilft nur vern\u00fcnftiges “Aufbr\u00fchverhalten”. Wenn Sie vorne weniger Fertigungsauftr\u00e4ge in die Produktion hineingie\u00dfen, k\u00f6nnen die Best\u00e4nde an den verschiedenen Trichtern in der Fertigung wieder abflie\u00dfen, die Umlaufbest\u00e4nde sinken wieder und Sie bauen wieder einige Best\u00e4nde ab.<\/p>\n

Ich wei\u00df, \u00fcber diese weise Erkenntnis verf\u00fcgten Sie bereits. Warum nur ist die Produktion dann so voll? Wenn Sie Ihr Aufbr\u00fch-Verhalten l\u00e4nger durchhalten und es soll Unternehmen geben, in denen dies schon passiert ist, werden langsam alle Fertigungsauftr\u00e4ge rot. Keiner wei\u00df mehr, was zuerst gefertigt werden muss, die Umlaufbest\u00e4nde steigen immer weiter und trotzdem kommt aus der Montage immer weniger raus. Man bezeichnet dieses Verhalten als den Fehlerkreis der Fertigungssteuerung. Es gibt nur eine L\u00f6sung, sofern Sie nicht die Produktionskapazit\u00e4t erh\u00f6hen k\u00f6nnen oder wollen und die lautet: Weniger Auftr\u00e4ge in die Produktion geben. Wer Sie daf\u00fcr pr\u00fcgelt, hat die Zusammenh\u00e4nge nicht verstanden. Auch wenn Auftr\u00e4ge, die zur Fertigung anstehen, lichterloh brennen, nutzt es keinem, diese in die Produktion zu gie\u00dfen, wenn der Produktionstrichter bereits voll ist. Es w\u00fcrden nur noch mehr Fertigungsauftr\u00e4ge brennen. Besser ein Kundenauftrag verbrennt in dieser Situation vor der Produktion, als dass er in der Produktion einen Fl\u00e4chenbrand entz\u00fcndet.<\/p>\n

Wie viel Umlaufbestand die Produktion ben\u00f6tigt, l\u00e4sst sich mittels Betriebskennlinien ermitteln, deren Erl\u00e4uterung hier zu weit f\u00fchren w\u00fcrde3. Als feldchirurgische Ma\u00dfnahmen k\u00f6nnen Sie erstens versuchen, Auftr\u00e4ge ungef\u00e4hr gleichen Arbeitsinhalts in die Produktion zu geben und zweitens, den Auftragszufluss in die Produktion vorsichtig so weit verringern, bis Sie das Gef\u00fchl haben, der Auftragsbestand an den Engpasskapazit\u00e4ten werde zu gering. Dies wird nicht nur die Umlaufbest\u00e4nde in der Produktion deutlich senken, sondern auch der Produktion und Montage helfen, Durchlaufzeiten zu senken und Fertigstellungstermine besser einzuhalten.<\/p>\n

Jetzt kennen Sie den Weg, den Sie zur\u00fccklegen m\u00fcssen und ich will Sie nicht l\u00e4nger aufhalten. Wenn Sie sich erst einmal bis Tipp Nr. 11 durchgek\u00e4mpft haben, wird ein deutlicher Teil Ihrer \u00dcberbest\u00e4nde gr\u00f6\u00dftenteils verschwunden sein, au\u00dfer denjenigen nat\u00fcrlich, die nur noch verschrottet werden k\u00f6nnen. Viel Erfolg!<\/p>\n

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