Um die Planung und Disposition noch performanter zu machen, startete die GAH Alberts im Januar 2009 ein Projekt, das in einem ersten Schritt einen schnellen Bestandsabbau zum Ziel hatte. Erst nach diesem ersten Quick-Win Schritt wurde die systematische und nachhaltige Reduzierung der Best\u00e4nde umgesetzt. Der Vorteil dieser Strategie ist, dass man mit Quick-Wins schnell Liquidit\u00e4t schafft und erst danach die Nachhaltigkeit implementieren muss.<\/p>\n Was Quick-Win nicht bedeutet<\/strong><\/p>\n Der Begriff Quick-Win mag dabei ein wenig danach klingen, dass man den Bestandsm\u00e4her startet, die Schnitth\u00f6he festlegt und dann blind \u00fcber die Best\u00e4nde f\u00e4hrt. Solche Aktionen sind jedoch nicht gemeint, denn sie f\u00fchren nach ersten schnellen Erfolgserlebnissen sehr schnell zu einem sp\u00e4teren \u201eQuick-Loss\u201c: Manche Artikel haben nach solchen Aktionen weiterhin \u00dcberbest\u00e4nde, andere hingegen verlieren so schnell die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft, dass man auf die berechtigten Reaktionen der Kunden nicht lange warten muss. Auch die vollst\u00e4ndige Umstellung der Planungs- und Nachbevorratungsstrategie von heute auf morgen ist keine geeignete Quick-Win-Strategie, da man ein solch gro\u00dfes Rad ohne die richtigen Konzepte und Erarbeitung der passenden Strategien nicht drehen kann oder sollte. Der Versuch, dies zu tun, w\u00fcrde in der Planung und Abwicklung mit Sicherheit zu gro\u00dfen Problemen f\u00fchren und eine F\u00fclle an nicht bedachten Negativ-Effekten generieren. Brachialmethoden sind also nicht gemeint.<\/p>\n N<\/strong>achhaltige Bestandsreduzierung trotz Saisongesch\u00e4ft<\/strong><\/p>\n Die Zielvorgabe lautete, die Best\u00e4nde um ca. 30% zu senken, die H\u00e4lfte davon schon im Jahr 2009. Nach einer Bestandsreduzierung von 13% in 4 Monaten (Quick-Wins) standen nach 9 Monaten um 53% reduzierte Best\u00e4nde zu Buche. Die Ma\u00dfnahmen zum Erzielen der Permanent-Wins haben also nochmals zur Bestandsreduzierung gef\u00fchrt und dabei die gesteckten Ziele mehr als deutlich \u00fcbertroffen: Das Ziel f\u00fcr 2009 wurde in 1\/3 der Zeit erreicht. Das Gesamtziel wurde nicht hundertprozentig, sondern 177-prozentig erreicht.<\/p>\n Was Quick-Win bedeutet<\/strong><\/p>\n Wirklich sinnvolle Ma\u00dfnahmen zur Erzielung von Quick-Wins zeichnen sich dadurch aus, dass sie im Wesentlichen im bestehenden planerischen und logistischen Umfeld stattfinden. Sie unterliegen keiner rollierend wiederkehrenden Optimierung und sind daher eher statische Aktionen mit Einmal-Charakter. Trotzdem werden die zu hebenden Potenziale systematisch und wohl strukturiert identifiziert, die durchzuf\u00fchrenden Schritte sorgf\u00e4ltig erarbeitet und die Auswirkungen der Handlungen regelm\u00e4\u00dfig \u00fcberpr\u00fcft. Ziel dabei ist per definitionem die schnelle Erzielung wirtschaftlicher Erfolge.<\/p>\n Nachhaltige Bestandsreduzierung trotz Saisongesch\u00e4ft<\/strong><\/p>\n Beim Bestandsoptimierungsprojekt von GAH Alberts, bei dem die Best\u00e4nde drastisch um 30% gesenkt werden sollten, galt es zwei Besonderheiten zu ber\u00fccksichtigen: Zum einen stand die einzuhaltende Lieferbereitschaft besonders im Fokus, da die Baum\u00e4rkte als Kunden von GAH Alberts sehr hohe Anforderungen an die zu erreichende Lieferquote stellen. Zum anderen stellt GAH insbesondere Produkte her, die einem extrem starken Saisonverhalten unterliegen, da u.a. viele Materialien f\u00fcr den Gartenbereich hergestellt und verkauft werden. Dabei reichen in der Hochsaison die verf\u00fcgbaren Kapazit\u00e4ten in der Produktion nicht aus, vollst\u00e4ndig marktsynchron zu fertigen. Man muss also die Mengen, die man plant zu verkaufen, teilweise schon Wochen oder gar Monate vor dem geplanten Absatz fertigen. Die Folgen einer ungenauen Absatzplanung liegen dabei auf der Hand: Abs\u00e4tze k\u00f6nnen wegen fehlenden Materials nicht realisiert werden und andere Materialien verbleiben als Ladenh\u00fcter im Lager.<\/p>\n Warum Quick-Wins nicht reichen<\/strong><\/p>\n Hat man Quick-Wins erzielt, ist entscheidend, dass man die ersten schnellen Erfolge auch durch nachhaltige Ma\u00dfnahmen st\u00fctzt, um nicht nur heute, sondern jederzeit die optimale Bestandsstruktur zur Realisierung der gew\u00fcnschten Lieferbereitschaft im Lager zu haben. Auch diese Umwandlung vom Quick- zum Permanent-Win hat GAH Alberts nun vollzogen und die Ergebnisse liegen heute weit \u00fcber den bei Projektstart anvisierten Zielen.<\/p>\n Die Quick-Win Ma\u00dfnahmen<\/strong><\/p>\n Nach einer Grobaufnahme der Prozesse, ersten Simulationen und Durchf\u00fchrung von Bestandstreiber-Workshops wurde ein Set von Ma\u00dfnahmen definiert, die kurzfristig zur deutlichen Reduzierung der Best\u00e4nde f\u00fchren sollten. Zur Identifizierung der richtigen Ma\u00dfnahmen wurden prim\u00e4r Indikationen aus den Bestandstreiber-Workshops und den ersten Simulationen genutzt.<\/p>\n Die Simulationen zeigten auf, welche die Top100-Artikel mit Bestandsreduzierungspotenzial waren. Diese wurden sodann im Detail nach Bestandsursachen hinterfragt, teilweise dispositiv umgestellt oder auch \u00fcber geeignete Verwendung abgebaut. Dar\u00fcber hinaus wurden folgende Ma\u00dfnahmen durchgef\u00fchrt:<\/p>\n Die nach obigen Kriterien identifizierten Artikel bildeten Aktionslisten, die den Mitarbeitern der jeweils betroffenen Fachbereiche, z.B. Disposition, Vertrieb oder Einkauf, zur Bearbeitung \u00fcbergeben wurden. In intensiv gef\u00fchrten Workshops mit Abels & Kemmner wurde eine Vielzahl von Artikeln direkt am ERP-System diskutiert und der weitere Umgang mit den Artikeln festgelegt.<\/p>\n Ergebnis der Bem\u00fchungen zur Erzielung von Quick-Wins war, dass nach ca. 4 Monaten die Best\u00e4nde schon um mehr als 13% gesunken waren, w\u00e4hrend die Lieferbereitschaft nicht nachgegeben hatte.<\/p>\n Permanent-Wins im optimierten planerischen Umfeld<\/strong><\/p>\n W\u00e4hrend die Kurzfristma\u00dfnahmen noch weiter wirkten, hatte man parallel begonnen, sich den Permanent-Win zu sichern. Ein Konzept zur Optimierung von Planung und Disposition inkl. der systemgest\u00fctzten rollierenden Einstellung aller relevanten Dispo-Parameter wurde erarbeitet. Das Konzept sah vor, immer dort wo m\u00f6glich, von der bisher verfolgten Push-Strategie in der Nachbevorratung auf eine ziehende Strategie umzustellen. Bisher wurden zweimal pro Jahr Vorplanwerte in das System eingetragen, die dann dispositiv wirkten. Zuk\u00fcnftig wird ein gro\u00dfer Teil des Artikelspektrums verbrauchsgesteuert geplant und disponiert. Da nun aber monatlich rollierend neu geplant wird, muss nat\u00fcrlich auch monatlich dar\u00fcber entschieden werden, welche Artikel f\u00fcr die Verbrauchssteuerung geeignet sind, mit welchem Dispomerkmal sie versehen werden sollen, wie dann f\u00fcr diese die relevanten Parameter, z.B. Sicherheits- und Meldebestand, zu dimensionieren oder auch der vorzugebende Soll-Lieferbereitschaftsgrad einzustellen sind. Diese Entscheidungen werden dem Planer von einem Regelwerk abgenommen, welches durch die AK-Toolbox, einem Tool von Abels & Kemmner, automatisch abgearbeitet wird und nach Freigabe durch den Planer die erforderlichen Umstellungen im SAP-System vornimmt. Das Regelwerk ber\u00fccksichtigt dabei u.a. folgende Informationen:<\/p>\n Da es nicht nur zum Monatsende, wenn die rollierende Planung durchgef\u00fchrt wird, sondern jederzeit Ereignisse geben kann, die den Bedarf an Vorfertigung und den Meldebestand beeinflussen k\u00f6nnen, sind die Mitarbeiter im Vertrieb angehalten, solche Informationen ereignisgesteuert und damit zeitnah in das System einzutragen. Typische Ereignisse in diesem Bereich sind Aktionen oder neu hinzukommende oder auch wegfallende Kunden mit signifikant hohen Abnahmemengen. Der Vertrieb soll in solchen F\u00e4llen im Sinne einer Ausnahmenplanung absolute und \/ oder prozentuale Korrekturen auf die vom System erstellten Prognosen vornehmen. Die Korrekturen werden, da jeder Vertriebsmitarbeiter diese Aktivit\u00e4t f\u00fcr sich bezogen auf seine Handelspartner aus\u00fcbt, danach auf Artikelebene aggregiert und sodann weiter verarbeitet. Der Closed Loop zwischen AK-Toolbox und SAP, der jede Nacht durchlaufen wird, sorgt unmittelbar f\u00fcr die Ber\u00fccksichtigung s\u00e4mtlicher Sonderereignisse der Vertriebsplanung, wodurch die statistischen Prognosen und relevante Vertriebsinformationen zum dispositiv wirksamen Absatzplan integriert werden.<\/p>\n Bei der rollierenden Berechnung der einzustellenden Meldebestst\u00e4nde ergibt sich nun die besondere Aufgabenstellung, dass nicht nur das starke Saisongesch\u00e4ft, sondern dadurch bedingt aufgrund begrenzter Kapazit\u00e4ten auch eine notwendige Vorfertigung ber\u00fccksichtigt werden muss.<\/p>\n Ermittlung der Vorfertigungsbedarfe<\/strong><\/p>\n Wenn man wie bei GAH Alberts teilweise Monate vorher f\u00fcr die neue Saison vorfertigen muss, dann steht man einem ganz besonderen Problem gegen\u00fcber: Der Zeitpunkt des Absatzes liegt noch in weiter Ferne, aber man muss trotzdem entscheiden, welche Produkte man vollst\u00e4ndig ausspezifiziert produziert und ins Lager legt. Gem\u00e4\u00df des Trompeteneffektes, der besagt, dass die Prognose in ferner Zukunft von mehr Unsch\u00e4rfe betroffen ist als diejenige f\u00fcr die nahe Zukunft, ist damit nat\u00fcrlich auch das Risiko, die falschen Materialien oder die falschen Mengen zu produzieren, deutlich h\u00f6her. Gelingt es nicht, diese Problemstellung zu l\u00f6sen, gef\u00e4hrdet man die optimale Bestandsstruktur und die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft.<\/p>\n Bei GAH Alberts orientiert man sich bei der Entscheidung, welche Artikel in welchen Mengen in der Produktion vorzuziehen ist, an der ABC\/XYZ-Klassifizierung der Artikel. Grundgedanke dabei ist, regelm\u00e4\u00dfig laufende Artikel als erstes vorzuziehen, da bei diesen das Risiko als Ladenh\u00fcter zu enden geringer ist. Dabei ist die Reihenfolge von A zu C und X zu Y, also zuerst AX-Teile, danach BX-Teile usw. Nur X- und Y-Teile sollen automatisch vorgezogen werden, nicht aber Z-oder Z2-Teile, die eine sehr sporadische Verbrauchscharakteristik aufweisen. Ist die Engpass-Situation damit noch nicht aufgel\u00f6st, so soll ein Hinweis erfolgen und der Planer muss manuell eingreifen.<\/p>\n Zus\u00e4tzlich wird ein \u201eVorziehfaktor\u201c verwendet. Dieser sagt aus, wie viel von der zu produzierenden Menge vorgezogen werden darf. Dieser Faktor ist artikelspezifisch und kann steuernd auch dazu eingesetzt werden, dass bestimmte Artikel gar nicht vorgefertigt werden.<\/p>\n![\"GAH\"](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2009\/11\/pot_2009040101.jpg\")
<\/a>Mit geeigneten Kurzfristma\u00dfnahmen, die die st\u00e4rksten Bestandstreiber zielgerichtet attackieren, kann man sehr schnell gro\u00dfe Bestandsreduzierungseffekte erzielen. Damit diese Quick-Wins aber nicht genauso schnell wieder verpuffen, m\u00fcssen zus\u00e4tzlich nachhaltige Ma\u00dfnahmen ergriffen werden, um permanent optimal ausgerichtete Bestandsstrukturen zu bekommen. Gemeinsam mit Abels & Kemmner hat die GAH Alberts es geschafft, mit Kurzfristma\u00dfnahmen startend, die Best\u00e4nde drastisch zu senken. Danach f\u00fchrte eine parallel erarbeitete optimierte Planungs- und Dispositionssystematik zu nun permanent niedrigen Best\u00e4nden.<\/p>\n\n
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