{"id":1352,"date":"2009-10-15T15:05:05","date_gmt":"2009-10-15T13:05:05","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1352"},"modified":"2023-12-04T16:31:51","modified_gmt":"2023-12-04T15:31:51","slug":"ein-leitfaden-fuer-staendig-kritisierte-fertigungssteuerer","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/ein-leitfaden-fuer-staendig-kritisierte-fertigungssteuerer\/","title":{"rendered":"Ein Leitfaden f\u00fcr st\u00e4ndig kritisierte Fertigungssteuerer"},"content":{"rendered":"
Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. G\u00f6tz Andreas Kemmner<\/h6>\n

Die Produktion wird immer ein im Detail nicht planbarer Prozess blei\u00adben. Das bedeutet jedoch nicht, dass man Durchlaufzeiten, Best\u00e4nde, Ter\u00admintreue und Kapazit\u00e4tsauslastung in der Produktion nicht beherrschen kann.\u00a0\u00a0<\/strong><\/p>\n

Aufgabe der Produktions- bzw. Fer\u00adtigungsplanung und -steuerung ist es, den Material-, Auftragsfluss durch die Produktion m\u00f6glichst optimal zu regeln. Die Zielgr\u00f6\u00dfen sind allen klar: Kurze Durchlaufzeiten, hohe Termin\u00adtreue, geringe Umlaufbest\u00e4nde und gute Ausnutzung der Produktionska\u00adpazit\u00e4ten. Jeder, der schon einmal in der Fertigungsplanung und -steuerung gearbeitet hat, kennt die Problematik:<\/p>\n

Da freut man sich \u00fcber eine h\u00f6here Kapazit\u00e4tsauslastung aufgrund der Auf\u00adtragssituation und schon steigen die Umlaufbest\u00e4nde, sinkt die Termintreue, und die Durchlaufzeit verl\u00e4ngert sich. Vor allem bei Einzel- und Kleinserien\u00adfertigem kommt am Ende der Montage auch noch weniger heraus, da st\u00e4n\u00addig irgendwelche Teile zur Fertigstel\u00adlung des Auftrages fehlen. In manchen Unternehmen, so hat man das Gef\u00fchl, entziehen sich diese Zielgr\u00f6\u00dfen jeder Planung und Steuerung.<\/p>\n

Man spricht vom \u201eDilemma der Ab\u00adlaufplanung”, obwohl es eigentlich mehr so etwas wie ein \u201eQuadrolem\u00adma” darstellt. Stellen Sie sich vor, sie m\u00fcssten drei Wasserb\u00e4lle in der Ba\u00addewanne unter Wasser dr\u00fccken und gleichzeitig daf\u00fcr sorgen, dass der Wasserspiegel nicht steigt… Damit die Aufgabe nicht zu einfach wird, dreht jemand noch st\u00e4ndig den Wasserhahn auf oder l\u00e4sst Wasser ab und bl\u00e4st Luft in die Wasserb\u00e4lle oder l\u00e4sst welche entweichen. Eine unl\u00f6sbare Aufgabe, werden Sie sagen, doch genau diese Aufgabe stellen viele Unternehmen t\u00e4glich kalt l\u00e4chelnd ihren Fertigungs\u00adsteuerern.<\/p>\n

Manche innovative Unternehmen versuchten und versuchen ihren Fer\u00adtigungssteuerern zu helfen, indem sie ihnen Feinplanungs-Software und Leitst\u00e4nde zur Verf\u00fcgung stellen. Jetzt wird teilweise stunden-, ja n\u00e4chtelang gerechnet, um Fertigungsauftr\u00e4ge und Arbeitsvorg\u00e4nge m\u00f6glichst minutenge\u00adnau optimiert einzuplanen. Schneller als die Ergebnisse dargestellt werden k\u00f6n\u00adnen, haben sich die Randbedingungen jedoch ver\u00e4ndert. Die Systeme rennen einer Realit\u00e4t hinterher, die sich immer anders entwickelt, als die Berechnung dies erwartet. Pr\u00e4zise danebengeschos\u00adsen geht eben auch am Ziel vorbei!<\/p>\n

\"Nach<\/a>
Bild 1: Die richtige Produktionssteuerung offenbart deutliche Einsparungspotenziale<\/figcaption><\/figure>\n

\u201eDie Produktion ist ein im Detail nicht planbarer Prozess”, diese alte Wi\u00adendahlsche Feststellung ist genauso unverr\u00fcckbar wie die Heisenbergsche Unsch\u00e4rferelation in der Quantenphy\u00adsik.W\u00e4hrend letztere aber allgemein ak\u00adzeptiert ist, – obwohl sie keiner von uns in der Schule so genau verstanden hat-, leben zahlreiche Softwareprodukte und anwendende Unternehmen von der Hoffnung, die Wiendahlsche Unsch\u00e4rfe\u00adrelation in der Produktion \u00fcberwinden zu k\u00f6nnen. Nur mit spezifischen, stati\u00adstischen Ans\u00e4tzen wird dies m\u00f6glich, dessen sollten Sie sich bewusst sein!<\/p>\n

Beide vermeintlich grundverschie\u00addene Theoreme gr\u00fcnden auf einem gemeinsamen Mechanismus. Viele physikalische Gr\u00f6\u00dfen stehen in einem \u201eunscharfen”, gemeint ist damit sta\u00adtistischen, Zusammenhang. Auch der Zusammenhang zwischen den Gr\u00f6\u00dfen Durchlaufzeit, Termintreue, Umlauf\u00adbestand und Kapazit\u00e4tsauslastung in einer Produktion mit zahlreichen Fer\u00adtigungsauftr\u00e4gen, Arbeitsvorg\u00e4ngen und Kapazit\u00e4tsstellen ist statistischer Natur. Eine Optimierung dieser Gr\u00f6\u00ad\u00dfen kann deshalb auch nur mit stati\u00adstischen Methoden erfolgen. Wenn Sie also als Fertigungssteuerer wegen einer schlecht gesteuerten Produktion kriti\u00adsiert werden, empfehlen Sie Ihrem Ge\u00adspr\u00e4chspartner, sich zuerst einmal mit der Heisenbergschen Unsch\u00e4rferelation auseinander zu setzen.<\/p>\n

Sie werden Ihren Gespr\u00e4chspartner auf diese Weise wohl nicht dauerhaft los, schon gar nicht, wenn er Ihrer Emp\u00adfehlung folgt und sich tats\u00e4chlich etwas genauer in die Materie einarbei\u00adtet. Sie haben jedoch Zeit gewonnen, um die Zusammenh\u00e4nge genauer zu durchdringen, ehe er zur\u00fcckkommt. Die Tatsache, dass Durchlaufzeiten, Termin\u00adtreue, Umlaufbestand und Kapazit\u00e4ts\u00adauslastung \u201enur” statistisch miteinander verbunden sind, begr\u00fcndet lediglich, warum Sie mittels Feinplanungssoft\u00adware und Leitstand-Funktionalit\u00e4t kei\u00adne ordentliche Leistung erbringen, sie zeigt jedoch auch, dass Sie mit dem richtigen Werkzeug und der richtigen Methode eine ordentliche Leistung er\u00adbringen k\u00f6nnten!<\/p>\n

Aber Sie haben Zeit gewonnen und diese wollen wir nutzen; allerdings nicht, indem wir uns tief in die stati\u00adstischen Zusammenh\u00e4nge eingraben (daf\u00fcr werden an den Universit\u00e4ten genug Professoren besch\u00e4ftigt), son\u00addern indem wir direkt an das Ende der \u00dcberlegungen springen und uns mit den praktischen Erkenntnissen der sta\u00adtistischen \u00dcberlegungen besch\u00e4ftigen.<\/p>\n

Die dargestellte Grafik in Bild 2 gibt eine Produktionskennlinie wieder. Techniker mag sie an Motorenkennli\u00adnien erinnern und so weit entfernt ist diese Analogie gar nicht. Eine solche Produktionskennlinie l\u00e4sst sich f\u00fcr eine einzelne Kapazit\u00e4tsstelle (Arbeitsplatz, Maschine), f\u00fcr eine Gruppe von Kapa\u00adzit\u00e4ten, f\u00fcr eine Produktionsabteilung oder auch f\u00fcr die gesamte Produktion erstellen.<\/p>\n

\"Produktionskennlinie\"<\/a>
Bild 2: Graphische Darstellung der Produktionskennlinie<\/figcaption><\/figure>\n

In der linken Kurve der Kennlinien\u00adgrafik ist die Leistung \u00fcber dem mitt\u00adleren Bestand abgetragen. Unter dem mittleren Bestand versteht man den Ar\u00adbeitsvorrat in Stunden, der durchschnitt\u00adlich, \u00fcber einen l\u00e4ngeren Betrachtungs\u00adzeitraum, vor der betrachteten Kapazi\u00adt\u00e4tsstelle liegt. Die Leistung beschreibt, wie viel Stunden Arbeitsinhalt pro Be\u00adtriebskalendertag von der Kapazit\u00e4ts\u00adstelle abgearbeitet werden. Deutlich zu erkennen ist, dass die Leistung zuerst proportional zum mittleren Bestand an\u00adsteigt. Die Leistungskurve wird dann zu\u00adnehmend flacher. Wenn man im vorlie\u00adgenden Beispiel soviel an Auftr\u00e4gen vor die Maschinengruppe \u201eschaufelt”, dass der mittlere Bestand von 300 Stunden auf 600 Stunden ansteigt, so gewinnt man damit noch sagenhafte 2 Stunden pro Betriebskalendertag an Leistung. Dummerweise hat man nicht nur einen Berg an Best\u00e4nden angeh\u00e4uft, sondern auch, wie die unteren drei parallelen Kurven zeigen, die Durchlaufzeit von ca. 1,5 Tagen auf ca. 3,5 Tage verl\u00e4ngert (an der rechten senkrechten Achse im Diagramm abzulesen). Kommen Ihnen solche Zusammenh\u00e4nge bekannt vor?<\/p>\n

Die Termintreue, statistisch beson\u00adders schwer zu greifen und in der Grafik deshalb gestrichelt eingetragen, war bei 300h Auftragsbestand schlecht und f\u00e4llt bei 600h wieder auf einen \u00e4hnlich schlechten Wert zur\u00fcck. Bei 300h Auf\u00adtragsbestand war sie schlecht,weil noch eine ganze Reihe von Auftr\u00e4gen zu fr\u00fch fertig wurde; bei 600h ist sie schlecht, weil nun die meisten Auftr\u00e4ge zu sp\u00e4t fertig werden.<\/p>\n

Ehe Ihr Gespr\u00e4chspartner vom Stu\u00addium der Heisenbergschen Unsch\u00e4rfe\u00adrelation zur\u00fcckkommt, m\u00fcssen wir aus der betrachteten Produktionskennli\u00adnie praktischen Nutzen ziehen: Jede Produktion, jede Kapazit\u00e4tsgruppe, jede Kapazit\u00e4tsstelle besitzt eine sol\u00adche Produktionskennlinie. Die grund\u00ads\u00e4tzlichen Kurvenformen sind immer dieselben; in ihren Zahlenwerten und ihrer Kr\u00fcmmung unterscheiden sie sich. Ohne, dass Sie durch organisato\u00adrische oder technische Ma\u00dfnahmen eingreifen, bleiben die Kurvenverl\u00e4ufe mittelfristig konstant, da k\u00f6nnen Sie dr\u00fccken, schieben, zerren oder Ter\u00admine jagen, wie Sie wollen. Durch\u00adlaufzeit, Bestand, Termintreue und Leistung (Kapazit\u00e4tsauslastung) ste\u00adhen eisern in den durch die Kurven beschriebenen statistischen Verh\u00e4lt\u00adnissen zueinander.<\/p>\n

Hieraus resultiert die erste wesent\u00adliche Erkenntnis: Wenn Sie die Pro\u00adduktion sinnvoll steuern wollen, dann d\u00fcrfen Sie nicht t\u00e4glich zwischen den verschiedenen Zielgr\u00f6\u00dfen Durchlauf\u00adzeit, Bestand, Termintreue und Kapazi\u00adt\u00e4tsauslastung hin und her eiern, son\u00addern m\u00fcssen sich, abh\u00e4ngig von der aktuellen wirtschaftlichen und wett\u00adbewerblichen Situation richtig strate\u00adgisch positionieren, indem Sie festlegen, welchen Kompromiss Sie zwischen den verschiedenen Zielwerten eingehen wollen. Sie meinen, Sie tun das schon? Und was ist mit dem Herunterkn\u00fcppeln der Best\u00e4nde am Ende des Monats und vor allem des Gesch\u00e4ftsjahres, w\u00e4hrend ansonsten die Kapazit\u00e4ten m\u00f6glichst gut genutzt werden sollen?<\/p>\n

Die zweite wesentliche Erkenntnis lautet: Sie ver\u00e4ndern Ihre logistische Po\u00adsitionierung dadurch, dass Sie den mitt\u00adleren Bestand an einem Arbeitssystem ver\u00e4ndern. Das ist sozusagen Ihr Schie\u00adberegler, den Sie allerdings nur bis zu einem gewissen Grad genau bewegen k\u00f6nnen. Pr\u00e4zise bewegen k\u00f6nnen Sie diesen Regler nur an den ersten Arbeits\u00adpl\u00e4tzen,an denen ein Fertigungsauftrag bearbeitet wird. Je mehr Arbeitsstati\u00adonen ein Fertigungsauftrag durchl\u00e4uft, desto mehr potenzielle St\u00f6rungen wir\u00adken auf ihn ein und desto unsicherer wird es, zu welchem Zeitpunkt er an einem Arbeitssystem zur Bearbeitung anstehen und zum Bestand an diesem Arbeitssystem beitragen wird. Die tiefer in der Produktion liegenden Schiebe\u00adregler bewegen Sie nicht direkt, son\u00addern – schon wieder – nur \u00fcber stati\u00adstische Mechanismen.<\/p>\n

Durch das Ver\u00e4ndern des mittleren Bestandes verschieben sich die ande\u00adren logistischen Gr\u00f6\u00dfen entlang der Kennlinien, entsprechend dem darge\u00adstellten Beispiel. Wenn Ihnen das Er\u00adgebnis nicht reicht, weil Sie bei dem angestrebten Bestand beispielsweise k\u00fcrzere Durchlaufzeiten oder eine bes\u00adsere Leistung erreichen wollen, m\u00fcssen Sie durch technische und organisato\u00adrische Ma\u00dfnahmen eingreifen, indem Sie zum Beispiel:<\/p>\n

    \n
  • zeitliche Belastungsspitzen abbauen,<\/li>\n
  • Mindest\u00fcbergangszeiten reduzie\u00adren,<\/li>\n
  • Auftragszeiten harmonisieren,<\/li>\n
  • Auftragszeiten reduzieren,<\/li>\n
  • die Kapazit\u00e4tsflexibilit\u00e4t erh\u00f6hen oder<\/li>\n
  • eine \u00fcberlappte Fertigung erm\u00f6g\u00adlichen<\/li>\n
  • eine parallele Fertigung erm\u00f6glichen.<\/li>\n<\/ul>\n

    Sie bewirken dadurch – und dass ist die dritte wichtige Erkenntnis – ei\u00adne Ver\u00e4nderung der statistischen Zu\u00adsammenh\u00e4nge und verschieben so\u00admit die Kennlinien. Ihr Ziel haben Sie erreicht, wenn es Ihnen gelungen ist, die Kennlinien so zu verschieben, dass Sie durch den angestrebten Betriebspunkt verlaufen. Wenn Ihnen dies nicht gelingt, werden Sie Ihren Be\u00adtriebspunkt auch nicht erreichen.<\/p>\n

    Jetzt wissen Sie schon eine ganze Menge, um Ihren Kritikern Paroli bieten zu k\u00f6nnen. Ihr Chef d\u00fcrfte von Ihren neuen Kenntnissen beeindruckt sein. Vermutlich wird er Sie jetzt allerdings fragen, warum Sie Ihre Erkenntnisse nicht in die Praxis umsetzen. Aber auch hier m\u00fcssen Sie keine Antwort schuldig bleiben:<\/p>\n

    Selbstverst\u00e4ndlich k\u00f6nnten Sie sich durch einige Kilo statistischer Formeln w\u00fchlen und ein Auswerteprogramm schreiben, das einige hunderttausend Arbeitsvorgangstermine und Stamm\u00addaten aus dem PPS-System liest und daraus die statistischen Kennlinien er\u00admittelt. Prinzipiell w\u00e4re es Ihnen auch nicht zu viel, einen Terminierungsalgo\u00adrithmus zu schreiben,der es erm\u00f6glicht, \u00fcber die Auftragseinsteuerung an den ersten Fertigungskapazit\u00e4ten die Bela\u00adstung der \u201eweiter hinten” in der Produk\u00adtion liegenden Fertigungskapazit\u00e4ten zu regeln. Sie ben\u00f6tigen hierf\u00fcr lediglich noch zwei, drei Ihrer Kollegen und vielleicht einige Monate Zeit. Sollte er dies nicht verstehen, k\u00f6nnen Sie es ihm auch mit einfacheren Worten sagen: Ge\u00adben Sie mir die richtigen Werkzeuge und stabile Vorgaben und ich steuere Ihnen die Fertigung richtig.<\/p>\n

    \n

    Schl\u00fcsselw\u00f6rter:<\/h3>\n

    Produktionsplanung, Fertigungssteu\u00aderung, Durchlaufzeit, Termintreue, Umlaufbestand, Kapazit\u00e4tsauslastung<\/p>\n

    A Guide for Challenged Production Planners<\/h3>\n

    Manufacturing will always be a process that cannot be planned in detail. That doesn’t mean the likes of throughput time, inventory, adherence to schedule, and utilization of capacity in manufacturing cannot be controlled. This article explains how to shift statical relationships by correct strategic positioning an variation of the mean volume of work on an operating system so that they concur with the operating point aimed at, and where you can find the tools you need to efficiently control the manufactoring process.<\/p>\n

    Keywords.<\/em>
    \nproduction planning, throughput time, inventory, adherence to schedule, and utilization of capacity in manufactoring<\/p>\n

    \n

    Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. G\u00f6tz Andreas Kemmner ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesell\u00adschafter der Unternehmens\u00adberatung Abels & Kemmner GmbH, Herzogenrath\/Aa\u00adchen.<\/em><\/p>\n

     <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

    Dr.-Ing. Dipl.-Wirt.-Ing. G\u00f6tz Andreas Kemmner Die Produktion wird immer ein im Detail nicht planbarer Prozess blei\u00adben. Das bedeutet jedoch nicht, dass man Durchlaufzeiten, Best\u00e4nde, Ter\u00admintreue und Kapazit\u00e4tsauslastung in der Produktion nicht beherrschen kann.\u00a0\u00a0<\/p>\n","protected":false},"author":25,"featured_media":30237,"comment_status":"closed","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"_acf_changed":false,"inline_featured_image":false,"footnotes":""},"categories":[1591,1589,1577],"tags":[18,27,127,1641,28,21,252],"class_list":["post-1352","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-bestandsmanagement","category-fertigungssteuerung","category-planung-disposition","tag-beratung","tag-bestand","tag-einsparungspotenzial","tag-fertigungssteuerer","tag-lager","tag-planung","tag-termintreue"],"acf":[],"aioseo_notices":[],"aioseo_head":"\n\t\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t\n\t\t