Die richtige Planung und Steuerung des Materialflusses in der Supply Chain ist die unabdingbare Grundlage f\u00fcr ein erfolgreiches Supply Chain Management. Eine solche Planung ist kein einstufiger Prozess, sondern erfolgt in mehreren Schritten, die von der Absatzplanung \u00fcber die Programm- und Produktplanung zur Feinplanung voranschreiten und sich in ihrer Zeitdimension unterscheiden:\u00a0 Die langfristigste und zugleich auch gr\u00f6bste Planungsebene ist dabei die strategische Absatzplanung eines Unternehmens. Zu diesen strategischen Entscheidungen geh\u00f6ren insbesondere alle diejenigen, die definieren, welche M\u00e4rkte man mit welchen Produkten bedienen m\u00f6chte.<\/p>\n
Die feinste und kurzfristigste Ebene ist die unmittelbare Durchf\u00fchrungsebene. Hier werden im Rahmen der Feinplanung z. B. Entscheidungen \u00fcber Maschinensteuerung und Anlagenbedienung gef\u00e4llt und Messwerte im Zuge der Betriebsdatenerfassung (BDE) erfasst, die zur Anpassung von Prozessmodellen in der Fertigung und weiteren Controllingzwecken genutzt werden k\u00f6nnen. Ebenso sind dieser Ebene die \u201aEchtzeit- Entscheidungen\u2018 zuzurechnen, die z. B. im Rahmen der Bestellfreigabe, des Werkstatt- und Transportmanagements oder auch des Kundenauftragsmanagements gef\u00e4llt werden. Das eine \u2013 die strategische Absatzplanung \u2013 hat offensichtlich wenig mit dem anderen \u2013 der Maschinensteuerung \u2013 zu tun. Und dennoch h\u00e4ngt alles zusammen. Deshalb brauchen wir integrierte Planungsprozesse. Fangen wir bei der Absatzplanung an.<\/p>\n Absatzplanung<\/strong><\/p>\n Ziel der Absatzplanung ist es, einen \u201aunbeschr\u00e4nkten\u2018<\/em> Marktbedarfsplan (mit \u201aechten Marktbedarfen\u2018) zu erstellen. Ein solcher Forecast unterliegt noch keinen Restriktionen. Er beantwortet lediglich die Frage, auf welche Mengen und Bedarfszeitpunkte eines Produktes oder einer Produktgruppe ein Anbieter sich einstellen sollte, damit die voraussichtlichen Marktbedarfe bedient werden k\u00f6nnen.<\/p>\n Erstellt wird der Forecast als integrierte Prognose, die in der Regel aus der bestm\u00f6glichen Kombination unterschiedlichster Informationen besteht. Kombiniert werden technische bzw. statistische Prognosen auf Basis der Verbr\u00e4uche der Vergangenheit, Informationen des Vertriebs z. B. zu Anl\u00e4ufern, Ausl\u00e4ufern, Aktionen, Projekten, neuen \/ verlorenen Kunden, regionalen Markt\u00e4nderungen usw. sowie Informationen von Kunden. Der unbeschr\u00e4nkte Marktbedarfsplan aus der Absatzplanung stellt den Input f\u00fcr die Programmplanung dar.<\/p>\n Programmplanung Ergebnis dieser \u00dcberlegungen ist sodann ein unternehmensweit abgestimmter und kommunizierter beschr\u00e4nkter Absatzplan, der im Anschluss wieder der Absatzplanungsebene verf\u00fcgbar gemacht wird. Erst dann k\u00f6nnen die Umsatz- sowie die Produktions- und Feinplanung als weitere wesentliche abgeleitete Planungsgr\u00f6\u00dfen erstellt werden.<\/p>\n Produktionsplanung Die Produktionsplanung bildet \u201aZeitt\u00f6pfe\u2018 (Tag, Woche) und f\u00fcllt diese mit Jobs (Auftr\u00e4ge, Planauftr\u00e4ge). Dabei wird die Auslastung je Zeittopf angegeben. Wenn n\u00f6tig, kann die Produktionsplanung auch gegen begrenzte Kapazit\u00e4ten planen. Der Abgleich zwischen Kapazit\u00e4tsbedarf und Kapazit\u00e4tsangebot kann dabei im Allgemeinen nach einfachen Mechanismen oder manuell durch den Planer erfolgen.<\/p>\n Feinplanung<\/strong><\/p>\n In der Feinplanung spalten sich die L\u00f6sungsans\u00e4tze in zwei grunds\u00e4tzliche Philosophien: die deterministische Feinplanung und die stochastische Fertigungsflussregelung.<\/p>\n Die deterministische Feinplanung soll eine detaillierte Reihenfolge von Fertigungsauftr\u00e4gen und Arbeitsvorg\u00e4ngen erzeugen, wenn erforderlich, bis zum einzelnen St\u00fcck eines Materials. Diese Reihenfolge soll die Effizienz der Ressourcen maximieren. Der resultierende Produktionsplan basiert auf detaillierten Regeln \/ Vorgaben und Produktionsbedingungen.<\/p>\n H\u00e4ufig zu treffende Schl\u00fcsselentscheidungen fu\u00dfen dabei auf der aktuellen und geplanten Verf\u00fcgbarkeit der ben\u00f6tigten Materialien, den vorhandenen Fertigungsrestriktionen und den aus der Zielhierarchie abgeleiteten Einplanungsstrategievorgaben wie z. B. minimierte R\u00fcstzeit, maximierte Lieferbereitschaft je Arbeitsvorgang oder maximierten Durchsatz. Die Schl\u00fcsseloutputs der Feinplanung sind terminierte Start- und Endzeiten f\u00fcr jeden Arbeitsvorgang eines Fertigungsauftrags pro Material und die umfassende Sichtbarkeit von Feinplanungsproblemen im Kurzfristhorizont.<\/p>\n Die systemgest\u00fctzte automatisierte Erstellung von Feinpl\u00e4nen kann je nach Branche sehr aufwendig sein, da die Restriktionen der Fertigung, die die Produktionsreihenfolge beeinflussen, sehr vielf\u00e4ltig sein k\u00f6nnen.<\/p>\n Die Anzahl der bestimmenden Faktoren bei der Reihenfolgebildung kann sehr gro\u00df und die Interdependenzen dieser Faktoren k\u00f6nnen sehr vielf\u00e4ltig sein. Oftmals scheuen Unternehmen den Aufwand der Systemmodellierung oder stellen aufgrund der Vielschichtigkeit dieser Thematik das Planungsergebnis in Frage. Die deterministische Feinplanung k\u00e4mpft nicht nur mit der Vielzahl der Einflussgr\u00f6\u00dfen, die nie vollst\u00e4ndig erfasst werden k\u00f6nnen, sondern auch mit deren Ver\u00e4nderungsdynamik. Diese beiden Faktoren f\u00fchren dazu, dass Feinpl\u00e4ne oft schon veraltet sind, wenn sie fertiggestellt wurden.<\/p>\n Soll die deterministische Feinplanung durch ein System derart unterst\u00fctzt werden, dass automatisch gute und machbare Pl\u00e4ne entstehen, so ist besonders auf zwei Aspekte zu achten:<\/p>\n Erstens sollte das Regelwerk zur Reihenfolgebildung, welches im System hinterlegt wird, so schlank wie m\u00f6glich sein. Es gilt, die wesentlichen Einflussfaktoren zu bestimmen und deren Zusammenspiel zu definieren. Dabei sollte man nicht vergessen, dass ein Gro\u00dfteil der Regeln ja sowieso schon existiert, n\u00e4mlich in den K\u00f6pfen der Planer. Dieses Wissen gilt es also zu sammeln, zu strukturieren und im System zu hinterlegen.<\/p>\n Der zweite Punkt betrifft die Art der Einf\u00fchrung einer systemgest\u00fctzten Feinplanung. Bei der Einf\u00fchrung sollten die Planungsschritte, die den Feinplan generieren, quasi halbautomatisch durchgef\u00fchrt werden. Der Planer st\u00f6\u00dft dabei jeden Planungsschritt manuell an und kann das Ergebnis seines Tuns beobachten. Dies dient der Verifizierung der hinterlegten Regeln und schafft f\u00fcr den Zeitpunkt, ab dem der Feinplan vollautomatisch generiert wird, beim Anwender das n\u00f6tige Vertrauen in die Planungsergebnisse und damit die erforderliche Akzeptanz gegen\u00fcber dem System.<\/p>\n Die zweite Feinplanungsphilosophie, die stochastische Fertigungsflussregelung, geht von der Erkenntnis aus, dass die Produktion einen im Detail nicht planbaren Prozess darstellt, bei dem Kapazit\u00e4tsauslastung, Termintreue, Durchlaufzeit und Umlaufbest\u00e4nde nur in einem statistischen Zusammenhang zueinander stehen.<\/p>\n Aufgabe der stochastischen Fertigungsflussregelung ist es, einen definierten Umlaufbestand vor allem an Engpassarbeitspl\u00e4tzen durch geeignete kurzfristige Regelung des Auftragszulaufs oder des Kapazit\u00e4tsangebotes m\u00f6glichst konstant zu halten. W\u00e4hrend die Regelung des Auftragszulaufs selten m\u00f6glich ist, besteht in Produktionsunternehmen mit diskreter Fertigung zumeist die M\u00f6glichkeit einer gewissen Kapazit\u00e4tsflexibilisierung.<\/p>\n Auch bei der stochastischen Fertigungsflussregelung k\u00f6nnen gewisse Restriktionen, wie R\u00fcstreihenfolgen oder ein Produktmix, ber\u00fccksichtigt werden. Stichworte hierzu sind Heijunka-Boards, Sequencer und EPEI-Werte. Zahlreiche Untersuchungen und Projekte haben gezeigt, dass sich eine stabile Fertigungssteuerungssituation mittelfristig dann einstellt, wenn als \u00fcbergeordnetes Priorit\u00e4tskriterium der einzelnen Fertigungsauftr\u00e4ge die FIFO-Regel (first in, first out) konsequent eingehalten wird. Die stochastische Fertigungsflussregelung ist deutlich weniger aufwendig als die deterministische Feinplanung.<\/p>\n Die Integration der Planungsebenen<\/strong><\/p>\n Wie man die Integration der unterschiedlichen Planungsebenen ausgestaltet, entscheidet ma\u00dfgeblich \u00fcber die Planqualit\u00e4t. Nicht selten findet man in der Praxis den Fall vor, dass die Produktionsplanung vollkommen autark agiert und die Absatzplanung mehr oder weniger ignoriert. Als Grund daf\u00fcr erkennt man oft, dass die Ergebnisse der Absatzplanung f\u00fcr die Zwecke der Produktionsplanung schlichtweg ungeeignet sind, z. B. wenn sie eine reine Budgetplanung repr\u00e4sentiert, die nichts mit einer echten \u201eMarktbedarfsplanung\u201c zu tun hat. In einem solchen Falle gibt es einen harten Schnitt zwischen der Absatzplanung und den darunter liegenden Planungsebenen. Abstimmung zwischen den Ebenen gibt es dann erst wieder im Rahmen des Auftragsbest\u00e4tigungsprozesses, wenn der Vertrieb die gew\u00fcnschte Lieferbereitschaft einfordert und die Produktionsplanung erkl\u00e4ren muss, warum nun f\u00fcr einen bestimmten Kundenauftrag die geforderte Menge nicht termingerecht verf\u00fcgbar ist.<\/p>\n In einem \u00fcber die Ebenen der Planungshierarchie hinweg durchg\u00e4ngigen Basis-Planungslauf gilt es, Informationen in beide Richtungen der Hierarchie zu kommunizieren.<\/p>\n Die Absatzplanung \u00fcbergibt den Marktbedarfsplan gegen infinite Kapazit\u00e4t an die Programmplanung. Diese wiederum nimmt basierend auf diesen Informationen eine Kapazit\u00e4tsbetrachtung auf grober Ebene gegen begrenzte Kapazit\u00e4t vor, was dann im n\u00e4chsten Schritt Einfluss nimmt auf diverse abgeleitete Planungen, z. B. Personal- oder auch Umsatzplanung. Die Ergebnisse dieses Planungsschrittes werden dem Vertrieb als Plan zur Verf\u00fcgung gestellt.<\/p>\n Fazit<\/strong><\/p>\n In manchen Branchen ist die vollst\u00e4ndig durchg\u00e4ngige hierarchische Planung zur Erzielung des gr\u00f6\u00dftm\u00f6glichen wirtschaftlichen Erfolgs nicht unbedingt ein \u201eMuss\u201c! Entscheidend ist, dass ein Unternehmen aber den Planungsaufwand identifiziert und betreibt, der n\u00f6tig und vertretbar ist, um mit ausreichender Planqualit\u00e4t die formulierten unternehmerischen Ziele erreichen zu k\u00f6nnen. Je h\u00f6her die Variantenbildung \u2013 auch und insbesondere innerhalb einer Serie \u2013 und je vernetzter die vorgelagerten Fertigungs- und Supply Chain Prozesse, desto wichtiger ist ein integrierter Planungsprozess.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Die Notwendigkeit der Integration einer hierarchischen Planung Im t\u00e4glichen Supply Chain Management wird permanent eine Vielzahl von einzelnen Planungsentscheidungen getroffen -bisweilen mit weitreichenden Folgen. Bildet man diese Entscheidungen in einem hierarchischen Planungsmodell ab, so ist zu erkennen, dass sie auf unterschiedlichen Ebenen getroffen werden. 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\n<\/strong>Hauptziel der Programmplanung ist es, einen Plan zu erzeugen, der die M\u00f6glichkeiten der Produktion und den prognostizierten Marktbedarf optimal ausbalanciert. Zu treffende Entscheidungen lassen sich wie folgt umschreiben: Was, wann und wie viel muss produziert werden unter Ber\u00fccksichtigung von Kundenvereinbarungen, Kapazit\u00e4ts- und Materialrestriktionen sowie Bestands- und Auslastungsgrunds\u00e4tzen?<\/p>\n
\n<\/strong>An die Programmplanung schlie\u00dfen sich Produktionsplanung und Feinplanung an. Sie unterscheiden sich extrem in der L\u00e4nge ihres Planungshorizontes und dem Detaillierungsgrad ihrer Planungsaussage: Die Produktionsplanung betrachtet einen Horizont von 8 bis 12 oder mehr Wochen, w\u00e4hrend die Feinplanung h\u00e4ufig nur 2 bis 3 Tage vorausblickt.<\/p>\n