{"id":10834,"date":"2014-09-22T10:39:57","date_gmt":"2014-09-22T08:39:57","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=10386"},"modified":"2023-11-30T13:27:50","modified_gmt":"2023-11-30T12:27:50","slug":"die-drei-affen-der-organisationsoptimierung","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/die-drei-affen-der-organisationsoptimierung\/","title":{"rendered":"Die drei Affen der Organisationsoptimierung"},"content":{"rendered":"

Manchmal kann es nerven, dieses \u201eSchneller, H\u00f6her, Weiter\u201c, das wir in unseren Unternehmen st\u00e4ndig betreiben m\u00fcssen, um am Ball zu bleiben. Wer jedoch aufh\u00f6rt besser zu werden, h\u00f6rt auf gut zu sein. Diese Erkenntnis klingt abgegriffen, weil wir sie uns st\u00e4ndig mahnt, Produktivit\u00e4t und Effizienz in unseren Unternehmen voranzutreiben.<\/strong><\/p>\n

Produktivit\u00e4tssteigerungen resultieren nur zu einem Teil aus rein technischen Verbesserungen bei Maschinen, Anlagen und im Software- und im Hardwarebereich. Viele technische Verbesserungen lassen sich nur gewinnbringend nutzen, wenn wir die beteiligten Menschen zum Mitmachen bewegen und ein weiterer Teil der Produktivit\u00e4t beruht alleine auf der Bereitschaft der Mitarbeiter, sich neuen Organisationsabl\u00e4ufen zu f\u00fcgen.<\/p>\n

Leider ist es mit der Begeisterung, zumindest bei einem Teil der Mitarbeiter in unseren Unternehmen, neue Ideen aufzugreifen und zu erproben, neue Organisationsabl\u00e4ufe zu akzeptieren oder neue Denkweisen auszuprobieren, nicht weit her.<\/p>\n

Wer sich mit Organisationsver\u00e4nderungen besch\u00e4ftigt, kennt die drei Affen, mit deren Widerstand er zuverl\u00e4ssig rechnen kann. Genau wie die drei Artgenossen, die\u00a0 nicht sehen, h\u00f6ren und sprechen wollen, verweigern sich auch diese der Realit\u00e4t: \u201eDas haben wir noch nie gemacht!\u201c, \u201eDas haben wir schon immer so gemacht\u201c oder \u201eDas machen wir im Prinzip schon so!\u201c, hei\u00dft es dann.<\/p>\n

Dabei ist die dritte Argumentation die geschickteste, denn sie erkennt die neuen Ideen vordergr\u00fcndig erst einmal an, relativiert aber deren Effekte. Ich verweise in solchen F\u00e4llen immer darauf, dass Seifenkistenrennen und Formel 1 Rennen im Prinzip auch dasselbe machen; allerdings auf ganz unterschiedlichen Niveaus.<\/p>\n

Um die Frage, warum Organisationsver\u00e4nderungen auf Widerst\u00e4nde sto\u00dfen und wie man diese Widerst\u00e4nde \u00fcberwinden kann, k\u00fcmmert sich jedes zweite Managementbuch. Von einer Patentstrategie, die immer wirkt, habe ich allerdings noch nichts vernommen. Eine solche Patentstrategie wird es wohl auch nicht geben, denn gelegentlich ist Widerstand notwendig, weil nicht jedes neue organisatorische Konzept sinnvoll ist.<\/p>\n

In \u00fcber zwanzig Jahren in der Praxis habe ich f\u00fcr mich drei Strategien identifiziert, die mir immer wieder geholfen haben, Widerst\u00e4nde bei neuen technischen und organisatorischen Konzepten in Logistik und Produktion zu \u00fcberwinden: Entschiedenheit der Entscheider, Sachargumente statt Beschw\u00f6rungsformeln sowie kleine Gruppen von Betroffenen.<\/p>\n

Die Entschiedenheit der Entscheider ist durch nichts zu ersetzen. Wie ein Hund das Z\u00f6gern seines Herrchens f\u00fchlt, so hat die Belegschaft ein Gesp\u00fcr f\u00fcr das Z\u00f6gern des Chefs. Wenn der Chef nicht entschieden f\u00fcr die neue L\u00f6sung ist, dann werden die drei Affen sofort aus dem K\u00e4fig geholt. In Sanierungsprojekten, in denen es auf schnelle und entschiedene Ma\u00dfnahmen ankommt, weise ich alle darauf hin, dass jeder nur die Wahl hat, Teil der L\u00f6sung oder Teil des Problems zu sein. Dies wirkt allerdings nur nachhaltig, wenn diejenigen, die sich f\u00fcr die Seite des Problems entschieden haben, auch z\u00fcgig die Konsequenzen zu tragen haben. Viele, auch h\u00f6here Manager, sind eher Verwalter als Gestalter.<\/p>\n

Ver\u00e4nderungsargumentationen werden h\u00e4ufig in Diskussionsschlachten ausgetauscht, die viel mit unterschiedlicher innerer \u00dcberzeugung der Beteiligten zu tun haben, aber wenig mit Zahlen, Daten und Fakten.<\/p>\n

Zumindest auf mittleren und h\u00f6heren Hierarcheebenen in Unternehmen, die ein gewisses Verst\u00e4ndnis f\u00fcr die Gesamtzusammenh\u00e4nge haben, verm\u00f6gen Fakten zu \u00fcberzeugen \u2013 wenn man sie auf den Tisch legen kann. Das erfordert neue Ans\u00e4tze bei der Konzeption und Erprobung von L\u00f6sungen, wie beispielsweise Simulationsmethodiken. Nat\u00fcrlich erfordern letztere auch wieder eine hohe Qualifikation und Routine bei denjenigen, die die Simulationen durchf\u00fchren. Der Simulationsansatz erfordert deshalb zumeist \u2013 zumindest heute noch \u2013 den externen Berater.<\/p>\n

Will man viele Menschen von seinen Argumenten \u00fcberzeugen, kostet dies zumindest viel Kommunikationszeit und Schulungsaufwand. Wenn die L\u00f6sung anschlie\u00dfend nicht so gelebt wird, wie vorgesehen, sieht man sich oft einer grauen Masse gegen\u00fcber, in der sich diejenigen, die unwillig, nicht ausreichend qualifiziert und \u2013 seien wir ehrlich \u2013 nicht qualifizierbar sind, kaum identifizieren lassen. Sofern m\u00f6glich, ist es meist erfolgreicher, nach dem Prinzip Perlenkette vorzugehen und eine kompakte, in sich bereits strahlende Projektperle nach der n\u00e4chsten auf die Kette der Ver\u00e4nderungen aufziehen. Wenige Betroffene lassen sich mit weniger Aufwand \u00fcberzeugen und qualifizieren, k\u00f6nnen sich nicht so einfach verstecken und sind einfacher nachzuschulen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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