Im faktischen R\u00fcckblick mag die historische Lieferbereitschaft eines Artikels m\u00f6glicherweise 100 % betragen haben; der Artikel war im Betrachtungszeitraum also l\u00fcckenlos, termin-, mengen- und qualit\u00e4tsgerecht verf\u00fcgbar. Bei der Planung der zuk\u00fcnftigen Verf\u00fcgbarkeit kann jedoch niemand einen Wert von 100 % garantieren, auch wenn man bei den sogenannten never out of stock Artikeln der 100%igen Lieferbereitschaft m\u00f6glichst nahe zu kommen versucht. In der Praxis kann aber jede Verf\u00fcgbarkeit kleiner 100 % prinzipiell sinnvoll sein und gefordert werden. Interessanterweise kehrt sich bei der Entscheidung \u00fcber die strategisch geforderte Lieferbereitschaft das Ursache-Wirkungsprinzip h\u00e4ufig um: Welche Lieferbereitschaft von einzelnen Artikeln gefordert wird, h\u00e4ngt oft von den damit verbundenen Kosten ab, also vor allem von der H\u00f6he eines Kostenfaktors: dem Sicherheitsbestand.<\/strong><\/p>\n Daher hat das Thema \u201eLieferbereitschaft und Sicherheitsbestand\u201c auf Seiten der Planer und Disponenten regelm\u00e4\u00dfig \u201areges Interesse\u2018 bis \u201apers\u00f6nliche Anteilnahme\u2018 zur Konsequenz. Das ist durchaus nachvollziehbar und aus unternehmerischer Sicht sogar w\u00fcnschenswert. Was jedoch weniger w\u00fcnschenswert ist, sind nicht nachvollziehbare bzw. schlichtweg willk\u00fcrliche Methoden zur Festlegung der H\u00f6he von Sicherheitsbest\u00e4nden, die h\u00e4ufig auf pers\u00f6nlicher Erfahrung, Ermessen, oder anders formuliert, reinem Bauchgef\u00fchl basieren.<\/p>\n Aus diesem Grund ist die Frage nach Sinn und Unsinn – samt den Unterscheidungskriterien – von Sicherheitsbest\u00e4nden legitim. Hierzu ein kurzer \u00dcberblick zu Ursache und Wirkung von Sicherheitsbest\u00e4nden. Wesentliche Einflussgr\u00f6\u00dfen auf den Sicherheitsbestand sind<\/p>\n Im Idealfall ist rechtzeitig bekannt, welcher Artikel wann in welcher Menge ben\u00f6tigt wird. In der Praxis ist das jedoch eher die Ausnahme. Artikel, deren Bedarfe rechtzeitig bekannt sind, k\u00f6nnen im Make-to-order-Prinzip ohne jegliche Sicherheitsbest\u00e4nde bereitgestellt werden. In den meisten F\u00e4llen reicht die verf\u00fcgbare Information f\u00fcr eine solche Strategie jedoch nicht aus, so dass Bestandspuffer notwendig sind, um dieses Fehlen an Information zu kompensieren. Eine entscheidende Verbesserung der Informationslage, z.B. durch gesicherte Informationen aus dem Vertrieb \u00fcber zuk\u00fcnftige Bedarfe, durch erh\u00f6hte Kundenintegration in Form einer verl\u00e4sslichen oder gar verbindlichen Bedarfsplanung, hat stets einen echten (Bestands-)Effekt.<\/p>\n Ein weiteres Mittel zur Bedarfsermittlung bei Informationsmangel sind statistische Prognosen auf Basis historischer Verbr\u00e4uche. Diese haben zweierlei Vorteile: erstens lassen sich Ergebnisse exakt nachvollziehen, zweitens l\u00e4sst sich die Qualit\u00e4t und damit die Eignung unterschiedlicher Kombinationen von Verfahren und Parametern miteinander vergleichen. Die schlechte Nachricht gleich vorweg: es gibt keinerlei Gew\u00e4hr daf\u00fcr, dass selbst das beste Prognoseverfahren zuk\u00fcnftige Bedarfe mit ausreichender Trefferquote verl\u00e4sslich vorausberechnet. Allerdings lassen sich anhand von Indikatoren Qualit\u00e4tsaussagen \u00fcber die jeweiligen Risiken treffen und so k\u00f6nnen systematisch Schl\u00fcsse zur H\u00f6he notwendiger Sicherheitsbest\u00e4nde abgeleitet werden.<\/p>\n Die in praktisch allen ERP-Systemen angewendeten Verfahren zur Errechnung von Prognosen und Sicherheitsbest\u00e4nden gehen von einer sogenannten normalverteilten Nachfrage aus. Das bedeutet, dass sich die H\u00e4ufigkeiten der Nachfragemengen innerhalb eines Betrachtungszeitraums entsprechend einer Gau\u00df\u2019schen Glockenkurve um den Mittelwert verteilen.<\/p>\n In der Praxis sind Artikel mit normalverteilter Nachfrage jedoch eher die Ausnahme. Um trotzdem belastbare Prognosewerte und Sicherheitsbest\u00e4nde zu errechnen, er\u00f6ffnen sich zwei M\u00f6glichkeiten: Man sollte verteilungsfreie Prognose- und Sicherheitsbestandsverfahren einsetzen und die Brauchbarkeit der Verfahren mittels Simulation des gesamten Prognose- und Dispositionsprozesses \u00fcber einen Vergangenheitszeitraum von typischerweise 12 Monaten testen.<\/p>\n Flexibilit\u00e4t und Reaktionsschnelligkeit auf Kundenw\u00fcnsche sind in vielen Branchen gesch\u00e4tzte und schwer zu kompensierende Qualit\u00e4tsmerkmale. Diese Feststellung gilt aus Sicht eines Unternehmens sowohl f\u00fcr Prozesse in Richtung Lieferanten, wie auch in Richtung Kunden. Hohe Wiederbeschaffungszeiten einzelner Produkte und Komponenten reduzieren die spontane Reaktionsf\u00e4higkeit und haben deshalb oft zweierlei wesentliche Effekte f\u00fcr die Planung von Best\u00e4nden: Einerseits muss bei langen Wiederbeschaffungszeiten die notwendige Flexibilit\u00e4t mit Best\u00e4nden \u201aerkauft\u2018 werden. Andererseits werden durch Ausnahmebehandlung im Rahmen von Planungs\u00e4nderungen wichtige Ressourcen zus\u00e4tzlich gebunden, die nicht selten anschlie\u00dfend anderswo fehlen.<\/p>\n Eine Besonderheit gibt es bei der Wiederbeschaffungszeit von Fertigerzeugnissen und Komponenten zu ber\u00fccksichtigen: Hier sollte in der Planung nicht nur die reine materialspezifische Wiederbeschaffungszeit, sondern gleichzeitig die jeweilige zum Kunden vereinbarte Lieferzeit ber\u00fccksichtigt werden. Trotz langer Wiederbeschaffungszeiten kann es durchaus zu einer relativen Entspannung in der Planung f\u00fchren, wenn die Kunden eine ausreichend lange Lieferzeit tolerieren. In Zahlen bedeutet das: weniger (Sicherheits-)Bestand.<\/p>\n Last but not least ist die geforderte Verf\u00fcgbarkeit als strategische Vorgabe eine wesentliche Einflussgr\u00f6\u00dfe auf den Sicherheitsbestand und diejenige Stellschraube, mit der Sicherheitsbest\u00e4nde unmittelbar beeinflusst werden k\u00f6nnen. An dieser Stelle sei nochmals angemerkt, dass eine perfekte Verf\u00fcgbarkeit von 100 % zwar erreicht werden kann und h\u00e4ufig aufgrund anderer Rahmenbedingungen (z.B. Losgr\u00f6\u00dfen) tats\u00e4chlich auch erreicht wird. In der Planung wird man jedoch ein Restrisiko der Nichtverf\u00fcgbarkeit nicht von vornherein ausschlie\u00dfen k\u00f6nnen. Mathematisch gesprochen sagt man, dass die statistische Verf\u00fcgbarkeitsfunktion sich dem Wert 1 ann\u00e4hert (s. Grafik). Dabei nimmt das Verh\u00e4ltnis von geforderter Verf\u00fcgbarkeit und Kosten aufgrund eines statistischen Multiplikators f\u00fcr den Sicherheitsbestand \u00fcberproportional zu.<\/p>\n Die Planung mit statistischen Mitteln vervollst\u00e4ndigt das Puzzle jedoch noch nicht ganz. In der Praxis spielen neben einer verl\u00e4sslichen und nachvollziehbaren Planung von Sicherheitsbest\u00e4nden f\u00fcr das letzte Qu\u00e4ntchen der Materialverf\u00fcgbarkeit weitere Faktoren, wie z.B. organisatorische Flexibilit\u00e4t, Reaktionsschnelligkeit und Kommunikationsgeschick ebenfalls eine wichtige Rolle. Neben der Routineplanung helfen diese Faktoren, die Verf\u00fcgbarkeit zus\u00e4tzlich zu verbessern. Da diese Mittel und Methoden in der Regel jedoch die h\u00f6chsten Kosten verursachen, sollten sie so ressourcenschonend wie m\u00f6glich \u201aon top\u2018 eingesetzt werden, also idealerweise zur reinen Ausnahmenbehandlung.<\/p>\n Man kann den Sicherheitsbestand mit einer Versicherungspolice vergleichen. Wer eine Versicherung abschlie\u00dft, tut das in der Regel, um sich gegen ein Risiko abzusichern. Der Versicherte verpflichtet sich, regelm\u00e4\u00dfig eine Versicherungspr\u00e4mie zu bezahlen, als Gegenleistung verpflichtet sich der Versicherer im Versicherungsfall den Schaden zu regulieren. Im Prinzip handelt es sich dabei um zwei entgegengesetzte Wetten: Der Versicherte wettet auf das Eintreten des Versicherungsfalls und bezahlt einen Wetteinsatz, der Versicherer wettet dagegen und kassiert den Wetteinsatz. Der Wetteinsatz bemisst sich einerseits an der statistischen Eintrittswahrscheinlichkeit und andererseits an der Schadensh\u00f6he des Versicherungsfalles.<\/p>\n Was im Prinzip einfach klingt, wird in der Praxis bei der Dimensionierung von Sicherheitsbest\u00e4nden jedoch h\u00e4ufig komplett au\u00dfer Acht gelassen. Es mag sein, dass ein Lagerbrand beim Lieferanten hohe Kosten f\u00fcr die Verf\u00fcgbarkeit zur Konsequenz hat. Aber wie (un)wahrscheinlich ist es, dass dieser Fall tats\u00e4chlich eintritt? Wie steht es um die Wahrscheinlichkeit, dass alternative Lieferanten und Beschaffungskan\u00e4le den Ausfall kompensieren k\u00f6nnen? Wie wahrscheinlich ist es, dass die Sicherheitsbest\u00e4nde einen einmaligen Lieferausfall nicht abdecken? Welche Kosten entstehen auf Seiten der Kunden bei einer Terminverschiebung? Sind Kunden wirklich so intolerant gegen\u00fcber lieferantenverschuldeter Nichtverf\u00fcgbarkeit, dass die eigenen Sicherheitsbest\u00e4nde einen solchen Fall abdecken m\u00fcssen? Und falls ja: Welche Unvorhersehbarkeiten sollen \u00fcber Sicherheitsbest\u00e4nde abgedeckt werden? Solche Konstrukte lassen sich beliebig bis zur Wette auf den Lottogewinn fortsetzen, mit dem Unterschied, dass sich wahrscheinlich kein Unternehmer bereit erkl\u00e4ren wird, die Wette auf den Lottogewinn zum strategischen Gesch\u00e4ftsmodell zu erkl\u00e4ren.<\/p>\n Es kommt im Bestandsmanagement also neben einem ausgewogenen Ma\u00dfnahmenportfolio zur Aufrechterhaltung der Verf\u00fcgbarkeit ma\u00dfgeblich auf eine Unterscheidung sinnvoller und sinnloser Sicherheitsbest\u00e4nde an. Jeder Euro an Bestandswert muss durch einen m\u00f6glichst hohen Beitrag zur Zielerreichung f\u00fcr die geforderte Verf\u00fcgbarkeit legitimiert sein. Es gibt einen Punkt, ab dem jeder zus\u00e4tzliche Cent in Sicherheitsbestand zu keinem entsprechend hohen oder sogar zu einem negativen Benefit f\u00fchrt, so dass die Kosten nicht mehr gerechtfertigt sind. Letzteres kann z.B. der Fall sein, falls es neben einer unteren auch eine obere Schranke f\u00fcr die geforderte Verf\u00fcgbarkeit gibt.<\/p>\n So gesehen ist der Sicherheitsbestand Segen und Fluch in einem, mit dem der Logistiker umgehen muss. Im Prinzip sollte er es deshalb mit ihm halten, wie mit einer demokratisch gew\u00e4hlten Regierung: Vor der Festlegung sollte man m\u00f6gliche Konsequenzen gr\u00fcndlich pr\u00fcfen, eine plausible und nachvollziehbare Entscheidung treffen, die Erwartungshaltung nicht bei 100 % des Versprochenen ansetzen und ganz wichtig: die eigene Entscheidung in regelm\u00e4\u00dfigen Abst\u00e4nden \u00fcberpr\u00fcfen, ggf. \u00fcberdenken und, falls notwendig, neu treffen.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Von David Nyeste In der Logistik ist der Lieferbereitschaftsgrad eine der wesentlichen Stellschrauben zur Herstellung und Aufrechterhaltung einer strategischen Wettbewerbsf\u00e4higkeit auf einem Markt. Im faktischen R\u00fcckblick mag die historische Lieferbereitschaft eines Artikels m\u00f6glicherweise 100 % betragen haben; der Artikel war im Betrachtungszeitraum also l\u00fcckenlos, termin-, mengen- und qualit\u00e4tsgerecht verf\u00fcgbar. 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Informationsqualit\u00e4t \u00fcber zuk\u00fcnftige Bedarfe<\/h3>\n
![\"Diagramm](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/12\/Abb1-Sicherheitsbestaende.jpg\")
<\/a>Die Wiederbeschaffungszeit<\/h3>\n
<\/a>Geforderte Verf\u00fcgbarkeit<\/h3>\n
<\/a>Wetten auf den Lottogewinn<\/h3>\n
Sicherheitsbestand mit Sinn<\/h3>\n