{"id":10817,"date":"2015-09-23T21:04:45","date_gmt":"2015-09-23T19:04:45","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=10481"},"modified":"2025-01-15T10:59:51","modified_gmt":"2025-01-15T09:59:51","slug":"13-best-practice-kriterien-fur-ein-nachhaltiges-und-ganzheitliches-bestandsmanagement-teil-3","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/13-best-practice-kriterien-fur-ein-nachhaltiges-und-ganzheitliches-bestandsmanagement-teil-3\/","title":{"rendered":"13 Best Practice Kriterien f\u00fcr ein nachhaltiges und ganzheitliches Bestandsmanagement – Teil 3"},"content":{"rendered":"
Von Prof. Dr. G\u00f6tz-Andreas Kemmner<\/h6>\n

W\u00e4hrend Ihnen Teil zwei unseres Artikels die richtige dispositive Entkopplung zwischen Bestands- und Dispositionsstufen vermittelt und die optimale Abstimmung von Losgr\u00f6\u00dfe und Wiederbeschaffungszeit erl\u00e4utert hat, geht es nun zu den letzten Schritten auf dem Weg zum perfekten Bestandsmanagement: Welche Folgen haben unterschiedliche Ziele bei den einzelnen Partnern entlang der Wertsch\u00f6pfungskette und wie stimmen Sie sich mit Ihren Gesch\u00e4ftspartnern so ab, dass deren Verhalten Ihre Supply Chain so wenig wie m\u00f6glich beeinflusst?<\/strong><\/p>\n

Das Kunden-Lieferantenverh\u00e4ltnis in der Supply Chain ist leider nicht nur durch Ausnahmesituationen wie andauernde Lieferengp\u00e4sse belastet, sondern auch durch das Verhalten der (vermeintlichen?) Partner im betrieblichen Alltag, siehe…<\/p>\n

Grundprinzip 10: Wenn Einkauf und Vertrieb aufeinandertreffen, geht es allzu oft um taktische Man\u00f6ver oder Machtausnutzung und nicht um konstruktive Zusammenarbeit.<\/strong><\/p>\n

Es liegt in der Natur der Sache, dass der Einkauf m\u00f6glichst g\u00fcnstige Preise f\u00fcr die vom Unternehmen ben\u00f6tigten Produkte und Qualit\u00e4ten zu erreichen versucht. Es liegt genauso in der Natur der Sache, dass der Vertrieb f\u00fcr die von ihm am Markt angebotenen Produkte und Qualit\u00e4ten die h\u00f6chstm\u00f6glichen Preise zu erzielen gedenkt. Wir wissen alle, was passiert, wenn der Vertrieb des Lieferanten auf den Einkauf des Kunden trifft: Jeder versucht, sich Verhandlungsvorteile zu verschaffen und die eigene Verhandlungsmacht auszuspielen. Besonders ungem\u00fctlich ist es daher, wenn eine der beiden Parteien deutlich mehr Macht hat. Aber auch Gesch\u00e4ftspartner auf Augenh\u00f6he versuchen in vielen Gesch\u00e4ftsbeziehungen, sich gegenseitig laufend bei Fehlverhalten zu erwischen oder eigenes Fehlverhalten zu verschleiern, um bei den n\u00e4chsten Preisverhandlungen die eigene Position zu st\u00e4rken. Dieses Verhalten ist umso ausgepr\u00e4gter, je mehr Vertrieb und Einkauf auf beiden Seiten auch f\u00fcr das laufende Tagesgesch\u00e4ft zust\u00e4ndig sind. Kooperativer wird dort gearbeitet, wo Disposition mit Disposition, Logistik mit Logistik spricht. Auf diese Weise lassen sich viele Abstimmungsprobleme sozusagen \u201eauf der Arbeitsebene\u201c l\u00f6sen, ehe sie auf der \u201eministeriellen Ebene\u201c zu Konflikten und damit meist zu erh\u00f6hten Best\u00e4nden f\u00fchren.<\/p>\n

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Abbildung 8: Unternehmensbeispiel einer typischen ABC-\/XYZ-Portfolio-Verteilung<\/figcaption><\/figure>\n

Best-Practice-Baustein 10:<\/strong>
\nEin nachhaltig wirkungsvolles Bestandsmanagement erfordert eine sachliche und kooperative Zusammenarbeit mit den zentralen Lieferanten, in der die Kosten der Supply Chain von allen Parteien gemeinsam getragen werden.<\/em><\/p>\n

Lassen wir den Blick \u00fcber das Hallentor hinaus auf die Vielfalt an Produkten in unseren Roh-, Halbfabrikate- und Fertigwarenlagern schweifen, stellen wir schnell fest…<\/p>\n

Grundprinzip 11: Kleinvieh im Produktportfolio macht zumeist viel Mist, aber wenig Umsatz und noch weniger Ertrag.<\/strong><\/p>\n

In einem typischen Produktportfolio eines Lagerfertigers oder Handelsunternehmens werden von 20 % – 30 % der Artikel 60 % – 80 % des Umsatzes erwirtschaftet (A-B\/X-Y-Teile), w\u00e4hrend am anderen Ende des Portfolios 20 % – 40 % der Artikel oft nur 2 % – 3 % des Umsatzes generieren (C\/Z-Z2-Teile). W\u00e4hrend wir bei den Highflyern Umschlagszahlen von 12 – 24 und teilweise weit dar\u00fcber hinaus finden, dreht sich der Lagerbestand bei vielen der Exoten nicht einmal pro Jahr. Aber auch dieser lange Schwanz an Exoten muss schlie\u00dflich bewirtschaftet und gelagert werden. Wird dieser \u201eLong Tail\u201c auftragsbezogen beschafft, stellt er kein wesentliches Problem des Bestandsmanagements dar. H\u00e4ufig ist die auftragsbezogene Beschaffung aber aus verschiedenen Gr\u00fcnden nicht m\u00f6glich. Dann gilt es, vern\u00fcnftige Strategien zu finden, mit denen Best\u00e4nde und Handhabungsaufwand reduziert werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Auch Auftragsfertiger m\u00fcssen sich mit einer solchen Produktportfolioverteilung herumschlagen, nicht auf der Fertigwarenebene, aber auf der Einkaufs- oder Baugruppenebene. Hier besteht eine L\u00f6sung in kurzen Fertigungsdurchlauf- und Wiederbeschaffungszeiten dieser Exotenteile oder teilweise im C-Teile-Management, das sich aber prim\u00e4r auf C\/X-Y-Teile ausrichtet; allerdings bei manchen C\/Z-Z2-Teile mit kurzen Wiederbeschaffungszeiten dienen kann. Ein betr\u00e4chtlicher Teil dieser C\/Z-Z2-Teile besteht jedoch aus Zeichnungsteilen, bei denen ein C-Teile-Management meist nicht hilft.<\/p>\n

Die Long Tails in den Produktportfolios unserer Unternehmen haben eine Geschichte, und diese beginnt, wie alle Geschichten, am Anfang. Bei einem Produkt oder Bauteil bedeutet das: bei der Ermittlung oder Vermutung einer Probleml\u00f6sung, an der der Markt interessiert ist. Um die L\u00f6sung anbieten zu k\u00f6nnen, werden Varianten aufgesplittet oder komplett neue Teile bzw. Produkte entwickelt. Bei Neuanl\u00e4ufern liegt es in der Natur des Gesch\u00e4ftes, dass wir erst einmal Best\u00e4nde aufbauen, um auf den erhofften Nachfrageanstieg schnell reagieren zu k\u00f6nnen und so dem neuen Produkt am Markt eine Chance zu geben. Wenn das Produkt seine Chance hatte und sie nicht nutzen konnte, dann muss man sich konsequenterweise von diesem Produkt wieder trennen.<\/p>\n

Aus logistischer Perspektive gibt es im Rahmen des Produktportfoliomanagements einiges zu optimieren, bei lebenden, wie bei an- und auslaufenden Artikeln.<\/p>\n

\"Abbildung<\/a>
Abbildung 9: Ein Gro\u00dfteil der Bestandskosten eines Teils wird bereits von der Produktentwicklung festgelegt<\/figcaption><\/figure>\n

Best-Practice-Baustein 11:<\/strong>
\nUm Bestandsreichweiten nachhaltig gesenkt zu halten, f\u00fchrt kein Weg an einer regelm\u00e4\u00dfigen Pflege des Produktportfolios vorbei.<\/em><\/p>\n

Jedes Produkt oder Bauteil hat nicht nur eine Geschichte, sondern auch eine Vorgeschichte, die in Produktentwicklung und Konstruktion spielt. An dieser Stelle entstehen bereits die Herausforderungen des Bestandsmanagements, denn es besagt…<\/p>\n

Grundprinzip 12: Ein Gro\u00dfteil der Bestandskosten eines Teils wird bereits von der Produktentwicklung festgelegt.<\/strong><\/p>\n

Als langj\u00e4hriger Erfahrungswert gilt, dass in der Produktentwicklung bereits 80 % der Lebenszykluskosten eines Produktes festgezurrt werden. So beeinflusst die Produktentwicklung auch auf mehreren Wegen die Bestandskosten und zuk\u00fcnftig erforderlichen Best\u00e4nde eines jeden Teils.<\/p>\n

Die Wahl der Rohstoffe und die aus der Formgebung resultierenden Fertigungsverfahren und Bearbeitungsschritte wirken sich auf die Beschaffungszeiten, Einkaufspreise sowie Beschaffungs- und Herstellkosten und damit auf Bestandskosten und Lieferbereitschaft aus. Mit der Anzahl der Teile, die in ein Produkt einflie\u00dfen, multiplizieren sich die Effekte. Kommt dann noch hinzu, dass die im Laufe der Lebenszeit eines Produktes fast unvermeidliche Variantenspreizung die Materialstr\u00f6me sehr fr\u00fch in der Wertsch\u00f6pfungskette aufteilt, multiplizieren sich die Probleme ein weiteres Mal.<\/p>\n

An der Produktentwicklung anzusetzen, bedeutet nicht nur, einen gro\u00dfen Hebel einzusetzen, sondern leider auch einen schweren, der sich nur langsam bewegt.<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 12:<\/strong>
\nUm zur Spitze der Leistungsf\u00fchrer im Bestandsmanagement vorzusto\u00dfen, m\u00fcssen Sie Ihre Produkte logistikgerecht gestalten, indem Produkte aus m\u00f6glichst wenig Teilen bestehen, einen m\u00f6glichst hohen Prozentsatz an Standardteilen verwenden und sich ihre Varianten m\u00f6glichst sp\u00e4t in der Wertsch\u00f6pfungskette, idealerweise erst beim Kunden auspr\u00e4gen.<\/em><\/p>\n

Am Ende unseres gemeinsamen Weges zu einem nachhaltigen und ganzheitlichen Bestandsmanagement d\u00fcrfen wir ein wesentliches Grundprinzip nicht vergessen:<\/p>\n

Grundprinzip 13: Vertrauen ist der Anfang von allem, auch vom Ende des Bestandsmanagements.<\/strong><\/p>\n

Die meisten von uns halten sich im Gro\u00dfen und Ganzen an Gesetze und Regeln, das sagen uns die Kriminalstatistik sowie private und betriebliche Erfahrung. Und dennoch, auch das wissen wir aus eigener Erfahrung, kann die Gesetzestreue schnell nachlassen, wenn sie nicht immer wieder eingefordert und \u00fcberwacht wird. Und generell l\u00e4sst die Gesetzestreue dort nach, wo man von der Sinnhaftigkeit der Gesetze nicht \u00fcberzeugt ist oder diese Nachteile f\u00fcr einen selbst bedeuten. Entsprechend gilt f\u00fcr das Bestandsmanagement, dass eine ma\u00dfvolle Kontrolle besser ist als ma\u00dfloses Vertrauen. Ein Logistik-Controlling hilft, die Situation zu erkennen und Optimierungsans\u00e4tze zu finden.<\/p>\n

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Abbildung 10: Beispiel zur Kennzahl \u201eBestandsreduzierung\u201c im Rahmen des Zielbestandsmanagements<\/figcaption><\/figure>\n

Ein wirkungsvoller Kontrollmechanismus l\u00e4sst sich mittels eines Zielbestandsmanagements aufbauen. Mit diesem Instrument l\u00e4sst sich laufend \u00fcberpr\u00fcfen, wie weit bei jedem einzelnen Artikel auf jeder einzelnen Bestandsstufe in der gesamten Lieferkette der Ist-Bestand vom Soll-Bestand abweicht.<\/p>\n

Um allerdings realistische und keine theoretischen Zielbest\u00e4nde zu ermitteln, bedarf es eines ausgefeilten Instrumentariums, denn belastbare Zielbest\u00e4nde lassen sich nur \u00fcber einen Simulationsprozess errechnen und nicht durch einen scharfen Blick auf die Dispoliste eine Dispositionssystems.<\/p>\n

Kernelement des Zielbestandsmanagement ist die Kennzahl \u201eBestandsreduzierungspotenzial\u201c, die f\u00fcr jede einzelne Materialnummer ermittelt wird. Das Bestandsreduzierungspotenzial kann den operativen Anwendern und Bestandsverantwortlichen aufzeigen, wo zu viel und wo zu wenig Best\u00e4nde liegen und in der Tagesarbeit helfen, auf \u201eBestandsmanagementkurs\u201c zu bleiben.<\/p>\n

Best-Practice-Baustein 13:<\/strong>
\nEin konsequentes Zielbestandsmanagement stellt den Spurhalteassistenten des Bestandsmanagements dar. Es gibt den Anwendern ein Leitsignal, um immer wieder auf den vorgegebenen Pfad aus Lieferbereitschaft und Bestand zur\u00fcckzufinden und zeigt F\u00fchrungskr\u00e4ften Ort und Gr\u00f6\u00dfe des Handlungsbedarfs auf.<\/em><\/p>\n

Bestandsmanagement ist eine ganzheitliche Aufgabenstellung. Wer nachhaltige Ergebnisse erreichen m\u00f6chte, ben\u00f6tigt Durchhalteverm\u00f6gen sowie die richtigen Werkzeuge und Methoden. Vielleicht sind viele der dargestellten Best-Practice-Bausteine bei Ihnen ja bereits umgesetzt, vielleicht liegt auch noch viel Arbeit vor Ihnen. Es ist Arbeit, die sich aus unternehmensstrategischer Sicht lohnt, denn 20 % Bestandsreduzierung verbessern den Nettogewinn in einem durchschnittlichen Unternehmen genauso stark wie eine Umsatzsteigerung um ca. 10 %.<\/p>\n

Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n