{"id":10811,"date":"2015-06-02T00:44:59","date_gmt":"2015-06-01T22:44:59","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=10287"},"modified":"2025-01-15T10:59:54","modified_gmt":"2025-01-15T09:59:54","slug":"13-best-practice-kriterien-fur-ein-nachhaltiges-und-ganzheitliches-bestandsmanagement-teil-2","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/13-best-practice-kriterien-fur-ein-nachhaltiges-und-ganzheitliches-bestandsmanagement-teil-2\/","title":{"rendered":"13 Best Practice-Kriterien f\u00fcr ein nachhaltiges und ganzheitliches Bestandsmanagement &#8211; Teil 2"},"content":{"rendered":"<p><strong>In der letzten Ausgabe unserer POTENZIALE haben wir Ihnen im ersten Teil dieses Artikels erl\u00e4utert, dass<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><strong>\u00dcberbest\u00e4nde manchmal wie S\u00fc\u00dfigkeiten sind. Sie schmeicheln der Seele und beruhigen, sind aber leider schlecht f\u00fcr den Umfang,<\/strong><\/li>\n<li><strong>Es in jedem Unternehmen immer wieder Bestandstreiber gibt, die es regelm\u00e4\u00dfig zu ermitteln gilt,<\/strong><\/li>\n<li><strong>Sie \u00dcberbest\u00e4nde durch pr\u00e4zise Absatz- und Bedarfsprognosen vermeiden k\u00f6nnen,<\/strong><\/li>\n<li><strong>Exakt definierte Regelwerke und Simulationsmechanismen dem Bauchgef\u00fchl auch der erfahrensten Disponenten vorzuziehen sind,<\/strong><\/li>\n<li><strong>Manuelles, hektisches \u00dcbersteuern in der Supply Chain einen Peitscheneffekt verursacht, der auch die beste Planung vom Kurs abbringt.<\/strong><\/li>\n<\/ul>\n<p><strong>Teil zwei unseres Artikels beginnt mit der richtigen dispositiven Entkopplung zwischen Bestands- und Dispositionsstufen.<\/strong><\/p>\n<p><!--more--><\/p>\n<p>Auf der Distributionsseite, von den Zentrall\u00e4gern \u00fcber m\u00f6gliche Regionall\u00e4ger hin zu eventuellen Filialen oder noch dahinter liegenden \u201epoints of sale\u201c arbeiten viele Unternehmen noch immer mit konzeptionell und personell entkoppelten Dispositionsstufen. Jeder Regional- oder Landesf\u00fcrst f\u00e4hrt seine eigene Strategie, jeder Filialleiter entscheidet \u00fcber seine Nachbevorratung selbst. Dies stellt jedoch den ersten Schritt in Richtung dispositiver Anarchie dar.<\/p>\n<p><strong>Grundprinzip 6: Entkoppelte Entscheidungen in internen wie in externen Distributionsketten sprengen den Fluss der Waren.\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Falls Sie das sogenannte \u201eBeer Game\u201c nicht kennen, sollten Sie es sich einmal g\u00f6nnen. In diesem Planspiel wird eine Lieferkette von einer Brauerei \u00fcber einen Distributor, einen Gro\u00dfh\u00e4ndler und einen Einzelh\u00e4ndler bis zum Kunden abgebildet. In den einzelnen Lagerstufen m\u00fcssen in jeder Spielrunde Entscheidungen \u00fcber die nachzubestellenden Mengen an Bierk\u00e4sten getroffen werden, sodass die Best\u00e4nde m\u00f6glichst niedrig und die Lieferbereitschaftgrade m\u00f6glichst hoch bleiben. Jede Lagerstufe kennt nur die aktuellen Bestellungen der jeweiligen Kundenseite und entscheidet daraus selbst\u00e4ndig, welche Mengen beim Lieferanten nachbestellt werden. Es ist spannend und unterhaltsam zu sehen, wie sich die Dispositionsmengen und Best\u00e4nde aufschaukeln.<\/p>\n<figure id=\"attachment_15745\" aria-describedby=\"caption-attachment-15745\" style=\"width: 520px\" class=\"wp-caption aligncenter\"><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1.jpg\"><img fetchpriority=\"high\" decoding=\"async\" class=\"wp-image-15745 \" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1-1024x549.jpg\" alt=\"Das \u00dcbersteuern der Distributionskette am Beispiel eines Beer Games (Planspiel)\" width=\"520\" height=\"279\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1-1024x549.jpg 1024w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1-600x322.jpg 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1-300x161.jpg 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1-768x412.jpg 768w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_BeerGame-1.jpg 1212w\" sizes=\"(max-width: 520px) 100vw, 520px\" \/><\/a><figcaption id=\"caption-attachment-15745\" class=\"wp-caption-text\">Das \u00dcbersteuern der Distributionskette am Beispiel eines Beer Games (Planspiel)<\/figcaption><\/figure>\n<p>Dieses Beer Game entspricht der typischen Strategie in einer Lieferkette, in der jede Lagerstufe wirtschaftlich selbst\u00e4ndig und selbstverantwortlich agiert. Mit Konzepten wie \u201eForward Sourcing\u201c, Efficient Consumer Response (ECR) oder Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) versucht man, solche Planungsketten einzufangen. Das ist nicht einfach, da viele Interessen und Egoismen unabh\u00e4ngiger Parteien, die keinem gemeinsamen Herrn gehorchen, unter einen Hut gebracht werden m\u00fcssen. In vielen unserer Unternehmen gibt es aber sehr wohl Distributionsketten, die einem gemeinsamen Oberhirten unterstehen und deren Einzelverhalten letztlich zum Gesamtergebnis des Unternehmens konsolidiert werden.<\/p>\n<p>Zumindest in diesen Distributionsketten kann man der Willk\u00fcr entgegenarbeiten und Top-Performer im Bestandsmanagement tun dies auch. Der Weg dorthin f\u00fchrt \u00fcber ein zentral gesteuertes Replenishment der verschiedenen Distributionsstufen, auf Basis eines entsprechend ausgekl\u00fcgelten und laufend optimierten Regelwerks.<\/p>\n<p>H\u00e4ufig stellen einzelne Lager in der Distributionskette rechtlich selbst\u00e4ndige Einheiten dar, die auch eigenst\u00e4ndige Ergebnisverantwortung tragen. Von diesen wird die Disposition der eigenen Lagerbest\u00e4nde meist als Hoheitsrecht und Wettbewerbsfaktor verstanden: \u201eWenn ich f\u00fcr das Ergebnis dieser Landesgesellschaft zust\u00e4ndig bin, dann muss ich auch mein Lager disponieren k\u00f6nnen, wie ich es f\u00fcr richtig halte\u201c, ist eine typische Reaktion auf den Vorschlag eines zentralen Replenishments. In der Praxis zeigt sich aber immer wieder, dass man mit weniger Bestand in Summe, aber auf die richtigen Artikel verteilt, mehr erreichen kann. Die Materialverf\u00fcgbarkeit auf den einzelnen Lagerstufen kann man mittels Lieferservicevereinbarungen zwischen diesen und der zentralen Disposition absichern. Unterst\u00fctzt werden muss dies durch eine disziplinierte Ausnahmenplanung f\u00fcr Projekte, Aktionen oder sonstige Sonderbedarfe.<\/p>\n<p><strong>Best-Practice-Baustein 6:<\/strong><\/p>\n<p><em>Ein nachhaltiges Bestandsmanagement l\u00e4sst sich in einer Distributionskette meist nur durch ein zentral gesteuertes Replenishment erreichen. An die Stelle der dezentralen Bestandsverantwortung f\u00fcr die fremddisponierten Lagerstufen tritt die Verantwortung f\u00fcr Ausnahmeplanungen und Lieferservice-Vereinbarungen.\u00a0<\/em><\/p>\n<p>Eine Supply Chain besteht nicht nur aus Distributionsbeziehungen, in denen verschiedene Lagerstufen \u00fcber Transportprozesse miteinander verkoppelt sind, sondern auch aus langlaufenden Beschaffungsbeziehungen zwischen einem Kunden und einem produzierenden Lieferanten. In diesen F\u00e4llen besteht der logistische Prozess nicht nur aus einer Umlagerungsbeziehung zwischen dem Fertigwarenlager des Lieferanten und den Eingangslager des Kunden. M\u00f6glicherweise lagert der Lieferant das zu liefernde Teil gar nicht als Fertigprodukt; auf jeden Fall wird das Lager, aus dem der Artikel an den Kunden geliefert wird, durch einen Produktionsprozess wieder aufgef\u00fcllt.<\/p>\n<p>Im Lean Management wird in solchen F\u00e4llen gerne empfohlen, im Takt des Kunden zu fertigen, also beide Produktionsstufen zeitlich und mengenm\u00e4\u00dfig miteinander zu koppeln.<\/p>\n<p>Sofern die richtigen Voraussetzungen hierf\u00fcr bestehen, funktioniert dies auch sehr gut, wie wir noch sehen werden. In vielen F\u00e4llen jedoch vergeben Sie damit M\u00f6glichkeiten f\u00fcr Bestandssenkung und Wirtschaftlichkeit, denn Sie beachten besser<\/p>\n<p><strong>Grundprinzip 7: Das Logistische System eines Unternehmens arbeitet nach seinem eigenen unverkennbaren Rhythmus.\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Aus Sicht des Bestandsmanagements liegt in der kooperativen Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten noch immer betr\u00e4chtliches Potenzial zur Reduzierung von Best\u00e4nden und zur Verbesserung der Versorgungssicherheit. Die M\u00f6glichkeiten beginnen bei Zeichnungsteilen und der Produktspezifikation und reichen \u00fcber das Vermeiden von Lagerstufen bis zur administrativen Integration.<\/p>\n<p>Die eigene Produktion in einen Takt zu bringen, kann ein sehr wirkungsvoller Ansatz sein, Materialstr\u00f6me zum gleichm\u00e4\u00dfigen Flie\u00dfen zu bringen und damit auch das Bestandsmanagement zu vereinfachen. Dabei den Takt des Kunden zu \u00fcbernehmen, ist h\u00e4ufig ein zu einfaches Leitmodell, da in vielen F\u00e4llen die Produktionskette des Lieferanten nicht speziell und ausschlie\u00dflich f\u00fcr die Produktionskette des Kunden arbeitet. Aus der Sportmedizin wissen wir, dass zusammen joggen nicht immer von Vorteil ist: Jeder L\u00e4ufer muss seiner eigenen Kondition entsprechend seinen Rhythmus finden.<\/p>\n<p>Eine Kopplung zwischen Kunde und Lieferant liegt nicht nur vor, wenn der Lieferant im Takt des Kunden arbeitet, sondern in schw\u00e4cherer Form auch, wenn der Lieferant auf die Bestellung oder den Abruf des Kunden sofort zu reagieren hat, um eine vereinbarte Lieferfrist einzuhalten.<\/p>\n<p>Bei langfristigen Gesch\u00e4ftsbeziehungen und regelm\u00e4\u00dfigen Lieferungen liegt in der Entkopplung von Lieferant und Kunde oft ein gro\u00dfes wirtschaftliches Potenzial verborgen. Es kann wirtschaftlich und bestandsseitig geschickter sein, im eigenen Takt zu fertigen oder sich durch einen Bestandspuffer vom Kunden zu emanzipieren. Auch ein klassischer Fertigwarenbestand dient zur Entkopplung, dann aber ggfs. auf Kosten h\u00f6herer Best\u00e4nde. Ein geschickteres und sehr wirkungsvolles Instrument zur Entkopplung stellt ein VMI (Vendor Managed Inventory)-Konzept dar.<\/p>\n<p>Im typischen VMI-Modus erfolgt die Nachbevorratung des Kundenlagers durch den Lieferanten selbst\u00e4ndig. Der Kunde erspart sich die Dispositionsarbeit, der Lieferant gewinnt dispositive Freiheitsgrade, da er \u00fcber seine Nachlieferung bez\u00fcgliche Liefertermin und Liefermenge selbst\u00e4ndiger entscheiden kann. Der Lieferant \u00fcbernimmt die Kapitalbindung der beim Kunden liegenden Best\u00e4nde, der Kunde deren Lagerung und Bewirtschaftung und typischerweise auch das wirtschaftliche Risiko. VMI-Konzepte stellen keinen schlechten Deal f\u00fcr Lieferanten dar. Erstaunlich, dass sich noch immer viele dagegen wehren.<\/p>\n<p>Anders liegt der Fall, bei dem die Produktionskette des Lieferanten wirklich speziell auf die Produktionskette des Kunden ausgerichtet ist, wie es in der Serienfertigung und speziell in der Automobilindustrie sehr h\u00e4ufig vorkommt. In diesem Fall ist die Strategie einer sehr engen Zusammenarbeit vorteilhaft, zumal sie ja schon in die Produktionskette hineinkonstruiert wurde. Wenn die Fertigungsprozesse von Kunde und Lieferant sehr genau aufeinander abgestimmt sind und beide sehr stabil laufen, kann man durch Just in Time (JIT) oder Just in Sequence (JIS) Prozesse sehr geringe Best\u00e4nde bei hoher Lieferbereitschaft erreichen. Man verzichtet dabei aber auf der Seite des Lieferanten auf das im Lean Management geheiligte Prinzip der Pull-Steuerung zugunsten einer gezielten Push-Steuerung, damit die Materialien genau im richtigen Moment zuflie\u00dfen.<\/p>\n<p><strong>Best-Practice-Baustein 7:<\/strong><\/p>\n<p><em>In einer Produktionskette wirtschaftlich selbst\u00e4ndiger Unternehmen lassen sich Best\u00e4nde, Lieferbereitschaft und Wirtschaftlichkeit der beteiligten Parteien meist durch entkoppelte Prozesse am besten optimieren. Im Sonderfall exakt aufeinander abgestimmter Produktionslinien gelten hingegen wieder die Verkopplungsprinzipien einer internen Produktionskette.<\/em><\/p>\n<p>Wie besprochen, bietet die Fertigung im Takt bei internen Produktionsketten und bei speziell aufeinander abgestimmten externen Produktionsketten gro\u00dfe Vorteile f\u00fcr die Wirtschaftlichkeit der Fertigung und f\u00fcr das Bestandsmanagement. Leider stehen diesem Idealbild allzu oft Artikel mit gro\u00dfen Losen und mit langen Durchlaufzeiten im Weg\u2026<\/p>\n<p><strong>Grundprinzip 8: Artikel mit gro\u00dfen Losen und langen Durchlauf- und Lieferzeiten sind Junk Food f\u00fcr die Wertsch\u00f6pfungskette \u2013 billig zu haben, aber schwer zu verdauen.\u00a0<\/strong><\/p>\n<p>Wer von uns arbeitet nicht mit asiatischen Lieferanten zusammen? Viele Produkte sind \u00fcberhaupt nur noch in Asien zu beschaffen, bei anderen lassen einem die Preisvorteile der asiatischen Lieferanten keine Wahl. Doch das Asian Sourcing bringt auch betr\u00e4chtliche Nachteile mit sich. Vergessen wir einmal die gar nicht so seltenen F\u00e4lle, in denen die Preisvorteile der asiatischen Lieferanten bereits durch die Reisekosten der Eink\u00e4ufer aufgefressen werden. Aus logistischer Sicht gravierender wirkt der Effekt, der zumeist langen Wiederbeschaffungszeiten verbunden mit gro\u00dfen Beschaffungs-Losgr\u00f6\u00dfen geschuldet ist: egal ob diese Folgen von Mindestbestellmengen, Frachtkostenoptimierung oder dem Zwang zur Containerf\u00fcllung sind.<\/p>\n<p>Artikel mit gro\u00dfen Losgr\u00f6\u00dfen und langen Wiederbeschaffungszeiten verursachen immer hohe Bestandsschwankungen mit hohen Durchschnittsbest\u00e4nden. Im Schnitt wirken die gro\u00dfen Lose noch deutlich dramatischer als die langen Wiederbeschaffungszeiten. Bei einer Verdopplung der Wiederbeschaffungszeit m\u00fcssen die Eindeckzeiten nicht zwangsl\u00e4ufig mit ansteigen. Der erforderliche Sicherheitsbestand erh\u00f6ht sich aber um ca. 40 %. Eine Verdoppelung der Losgr\u00f6\u00dfe f\u00fchrt hingegen zu einer Verdopplung des Grundbestandes. Je unregelm\u00e4\u00dfiger die Artikelnachfrage, desto st\u00e4rker wirkt sich der Sicherheitsbestandseffekt aus, je gleichm\u00e4\u00dfiger die Nachfrage, desto st\u00e4rker f\u00e4llt die Grundbestandsver\u00e4nderung ins Gewicht.<\/p>\n<p>Arbeitet man nicht nur in der Beschaffung, sondern auch in der Produktion mit gro\u00dfen Losen, flie\u00dft das Material in gro\u00dfen St\u00f6\u00dfen durch die Fertigung. Dies ist verbunden mit der Gefahr vor\u00fcbergehender Kapazit\u00e4tsengp\u00e4sse, die sich langsam durch die Wertsch\u00f6pfungskette schieben wie ein Ferkel, das von einer Schlange verschluckt wird. Derartige Verstopfungen f\u00fchren direkt zu h\u00f6heren Umlaufbest\u00e4nden in der Produktion.<\/p>\n<p>Nat\u00fcrlich kann man Fertigungs- und Beschaffungslose nicht beliebig klein machen, sondern muss die Gesamtkosten im Blick haben, aber dann bitte wirklich die Gesamtkosten und nicht nur die Einkaufspreise. Es macht einen gewaltigen Unterschied, ob Bestandsmanagement und Logistikstrategie darauf ausgerichtet sind, kontinuierlich an der Verringerung von Losgr\u00f6\u00dfen und Wiederbeschaffungszeiten zu arbeiten oder ob Sie beide Parameter als mehr oder weniger gegeben hinnehmen. Hinter diesen beiden \u201eBestandsmanagementkulturen\u201c \u00f6ffnet sich die Schere zwischen den absoluten Top-Performern und den restlichen Unternehmen; erstere arbeiten kontinuierlich daran, den Materialstrom zu zermahlen und damit den Flussgrad ihrer Produktion (Verh\u00e4ltnis von Bearbeitungszeiten zu Durchlaufzeiten) zu erh\u00f6hen. Je h\u00f6her der Flussgrad, desto gleichm\u00e4\u00dfiger der Warenstrom und desto geringer die Lager- und Umlaufbest\u00e4nde.<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Dispo-Stufen.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-15747 size-full\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Dispo-Stufen.jpg\" alt=\"Dispo-Stufen\" width=\"642\" height=\"359\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Dispo-Stufen.jpg 642w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Dispo-Stufen-600x336.jpg 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Dispo-Stufen-300x168.jpg 300w\" sizes=\"(max-width: 642px) 100vw, 642px\" \/><\/a><\/p>\n<p><em>Abbildung 2<\/em><em>: Innerhalb wirtschaftlich verbundener Unternehmen und in der Distributionskette sollten Dispositionsstufen immer \u00fcber ein zentrales Regelwerk synchronisiert werden.<\/em><\/p>\n<p><strong>Best-Practice-Baustein 8:<\/strong><\/p>\n<p><em>Ein nachhaltiges Bestandsmanagement ben\u00f6tigt einen gut verdaulichen Materialbrei aus kleinen Fertigungs- und Beschaffungslosen und m\u00f6glichst kurzen Wiederbeschaffungszeiten<\/em>.<\/p>\n<p>In jeder Lieferbeziehung, egal ob dispositiv entkoppelt oder \u00fcber ein zentrales Dispositionsregelwerk gearbeitet wird, kann es einmal zu Lieferengp\u00e4ssen kommen. Bei dispositiv entkoppelten Lieferketten trifft man in solchen F\u00e4llen auf&#8230;<\/p>\n<p><a href=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom.jpg\"><img decoding=\"async\" class=\"aligncenter wp-image-15749 size-full\" src=\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom.jpg\" alt=\"Warenstrom\" width=\"789\" height=\"299\" srcset=\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom.jpg 789w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom-600x227.jpg 600w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom-300x114.jpg 300w, https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2015\/06\/2015-05-28_Warenstrom-768x291.jpg 768w\" sizes=\"(max-width: 789px) 100vw, 789px\" \/><\/a><\/p>\n<p><em>Abbildung 3<\/em><em>: Je kleiner Beschaffungs- und Fertigungslose, desto gleichm\u00e4\u00dfiger flie\u00dft der Warenstrom. Je geringer die Wiederbeschaffungszeiten, desto geringer der Sicherheitsbestand.<\/em><\/p>\n<p><strong>Grundprinzip 9: Verknappen Waren des t\u00e4glichen Bedarfs, und das sind im business-to-business-Bereich praktisch alle Waren, dann \u00fcbersteuert zuerst die Nachfrage.<\/strong><\/p>\n<p>Aus dem Lebensmittelbereich kennen wir das alle: Drohende Winterst\u00fcrme aber auch mehrere Feiertage hintereinander f\u00fchren gelegentlich zu Hamsterk\u00e4ufen. Der Spuk ist meist jedoch schnell vorbei.<\/p>\n<p>Das gilt auch f\u00fcr die industrielle Wertsch\u00f6pfungskette, wenn Engp\u00e4sse sich als nur vor\u00fcbergehend erweisen. Anders stellt sich der Sachverhalt dar, wenn die Verknappung \u00fcber l\u00e4ngere Zeit anh\u00e4lt und die Kunden nicht auf Ersatzprodukte ausweichen k\u00f6nnen.<\/p>\n<p>Viele Lieferanten, die den Marktbedarf an solchen \u201ealternativlosen\u201c Artikeln nicht mehr bedienen k\u00f6nnen, fangen ganz nat\u00fcrlich damit an, Teillieferungen an die Kunden zu versenden. Das entspannt die Liefersituation drastisch, vorausgesetzt der Engpass dauert nur vor\u00fcbergehend an, denn die fehlenden Mengen werden kurzzeitig nachgeliefert. Besteht ein Engpass aber \u00fcber l\u00e4ngere Zeit, typischerweise einige Monate, dann kommt der Lieferant nie hinter seinen Kundenbedarfen her.<\/p>\n<p>Aus Sicht des Kunden stellt sich die Liefersituation dann wie eine Quotierung dar und manche Lieferanten handhaben die Mangelwirtschaft auch tats\u00e4chlich so. Der Kunde hat 1000 St\u00fcck bestellt und bekommt 200. Eine typische Reaktion der Kunden auf diese Situation ist ein einfacher Dreisatz: Wenn ich bei einer Bestellung \u00fcber 1000 St\u00fcck 200 bekomme, dann erhalte ich bei einer Bestellung \u00fcber 5000 St\u00fcck meine ben\u00f6tigten 1000. Man kann sich leicht vorstellen, dass das Chaos ausbricht, wenn alle Kunden so reagieren\u2026und viele Kunden reagieren so.<\/p>\n<p>Es ist auch nicht ganz einfach f\u00fcr einen Eink\u00e4ufer, aus h\u00f6herer Einsicht die Vorteile des eigenen Unternehmens hinter diejenigen der uneinsichtigen Mitkunden zu stellen. In der Folge schwingen sich vermeintliche Marktbedarfe auf, die gar nicht der Realit\u00e4t entsprechen. Aus der Halbleiterindustrie sind solche Zyklen gut bekannt. Im schlimmsten Fall f\u00fchren sie dazu, dass die Lieferanten drastisch Kapazit\u00e4ten aufbauen. Sobald aber die reale Nachfrage aufgrund der h\u00f6heren Fertigungskapazit\u00e4t wieder befriedigt werden kann, f\u00e4llt die k\u00fcnstliche Nachfragesteigerung wieder in sich zusammen. Zuvor werden aber viele Abnehmer mit hohen Liefermengen \u00fcberflutet.<\/p>\n<p>Die L\u00f6sung solch anhaltender Lieferengp\u00e4sse liegt eigentlich auf der Hand, aber man muss sie konsequent anwenden: Es ist richtig, die Zuteilungsmengen an die Abnehmer zu quotieren, allerdings auf der Basis der vergangene Bestellungen zu Zeiten ohne relevante Lieferengp\u00e4sse und nicht auf Basis der aktuellen Kundenbestellungen. Ist diese Verfahrensweise allen Abnehmern klar, besteht auch kein Grund mehr f\u00fcr Bestellmengeninflation und der drohende Schweinezykus wird deutlich ged\u00e4mpft.<\/p>\n<p><strong>Best-Practice-Baustein 9:<\/strong><\/p>\n<p><em>Bei langanhaltenden Kapazit\u00e4tsengp\u00e4ssen m\u00fcssen die Lieferungen an die Kunden quotiert werden, und zwar auf Basis der Liefermengen der Vergangenheit.<\/em><\/p>\n<p>Was das f\u00fcr das Kunden-Lieferantenverh\u00e4ltnis bedeutet und welche Auswirkungen das Verhalten der Gesch\u00e4ftspartner auf Ihre Supply Chain hat, erfahren Sie in der n\u00e4chsten Ausgabe der POTENZIALE.<\/p>\n<p><strong>Weitere Informationen zu diesem Themenfeld finden Sie hier:<\/strong><\/p>\n<ul>\n<li><a href=\"\/?p=10116\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">13 Best Practice-Kriterien f\u00fcr ein nachhaltiges und ganzheitliches Bestandsmanagement &#8211; Teil 1<\/a><\/li>\n<li><a href=\"\/?p=10116\" target=\"_blank\" rel=\"noopener noreferrer\">13 Best Practice-Kriterien f\u00fcr ein nachhaltiges und ganzheitliches Bestandsmanagement &#8211; Teil 3<\/a><\/li>\n<li>Sicherheitsbest\u00e4nde: Der F\u00fcnf-Punkte-Plan<\/li>\n<li>Best-Practice-Regeln f\u00fcr eine leistungsf\u00e4hige Absatzprognose<\/li>\n<\/ul>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"<p>In der letzten Ausgabe unserer POTENZIALE haben wir Ihnen im ersten Teil dieses Artikels erl\u00e4utert, dass \u00dcberbest\u00e4nde manchmal wie S\u00fc\u00dfigkeiten sind. 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