{"id":1034,"date":"2010-01-19T07:47:51","date_gmt":"2010-01-19T06:17:51","guid":{"rendered":"https:\/\/ak-online.de\/?p=1034"},"modified":"2023-12-04T16:17:07","modified_gmt":"2023-12-04T15:17:07","slug":"straffe-wertschoepfungskette-optimierte-lagerbestaende","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.ak-online.de\/de\/straffe-wertschoepfungskette-optimierte-lagerbestaende\/","title":{"rendered":"Straffe Wertsch\u00f6pfungskette – optimierte Lagerbest\u00e4nde"},"content":{"rendered":"

Bei Serag-Wiessner wird u.a. chirurgisches Nahtmaterial hergestellt. Kurze Lieferzeiten sind dabei Pflicht. Die n\u00f6tigen Planungs- und Beschaffungsprozesse sind jedoch nicht minder komplex miteinander verwoben wie die gefertigten Produkte. Dank Supply-Chain-Optimierung ist es gelungen, den Balanceakt zwischen den gegenl\u00e4ufigen Zielgr\u00f6\u00dfen nachhaltig zu verbessern.<\/strong><\/p>\n

Serag-Wiessner produziert und liefert chirurgisches Nahtmaterial, textile Implantate f\u00fcr den Beckenboden und Infusionsl\u00f6sungen (Bild 1). Von den ca. 3.000 Artikeln im Gesch\u00e4ftsbereich sind ca. 1.500 Artikel ab Versandlager zu bevorraten. Die etwa 25.000 Kunden erwarten eine Lieferzeit von 24 bis 48 Stunden. Zur Erf\u00fcllung dieser Anforderungen werden Best\u00e4nde im Fertigwarenlager vorgehalten, die bisher auf Basis von ERP-Bestellvorschl\u00e4gen von den Planern und Disponenten dimensioniert wurden.<\/p>\n

Versuche, die Best\u00e4nde aus eigener Kraft signifikant zu senken, f\u00fchrten in der Vergangenheit allerdings nicht zum gew\u00fcnschten Erfolg. Daher entschied sich das Management, f\u00fcr eine nachhaltige L\u00f6sung externe Supply Chain Spezialisten mit dieser Aufgabe zu betrauen. Neben den absatzorientierten Zielgr\u00f6\u00dfen – Lieferzeiten von 24 bis 48 Stunden sowie durchschnittliche Ziellieferbereitschaft von 96 Prozent – galt es bei den Planungsparametern darauf zu achten, dass die Fertigungsauftr\u00e4ge und die damit verbundenen R\u00fcstvorg\u00e4nge auf 1.200 pro Monat limitiert sein sollten.<\/p>\n

\"Bild<\/a>
Bild 1: Serag-Wiessner produziert und liefert chirurgisches Nahtmaterial, textile Implantate f\u00fcr den Beckenboden und Infusionsl\u00f6sungen<\/figcaption><\/figure>\n

Den Ist-Zustand pr\u00fcfen<\/h3>\n

Zu Beginn des Projektes stand die Bestandsaufnahme mit der Erhebung der Ist-Prozesse sowie der logistischen Kenngr\u00f6\u00dfen wie Reichweite, Lieferbereitschaft und Lagerumschlag. Auf dem Pr\u00fcfstand war auch des ERP-System auf Basis einer \u201eAS400″-Plattform der Firma SoftM, das bei Serag-Wiessner eingesetzt wird. Es verf\u00fcgt zwar \u00fcber Grundfunktionen in Disposition und Prognostik, mit denen aber die Zielvorgaben nicht zu erreichen waren. Daher entschied sich das Management, die fehlende Funktionalit\u00e4t \u00fcber das Optimierungstool \u201eDiskover SCO” der Firma SCT GmbH zuzukaufen. Die Software zeichnet sich u.a durch simulationsbasierte Optimierung der Dispositionsparameter, umfangreiche Prognose- und Sicherheitsverfahren sowie ein integriertes Bestandscontrolling aus.<\/p>\n

L\u00f6sungsans\u00e4tze finden<\/h3>\n

Zun\u00e4chst wurden \u00fcber differenzierte Simulationen die Einfl\u00fcsse von Lieferbereitschaft, Best\u00e4nden und des R\u00fcstaufwandes ermittelt. Schnell war klar, dass nur differenzierte L\u00f6sungsans\u00e4tze zum Ziel f\u00fchrten. Daher wurden z.B. f\u00fcr verschiedene Produktgruppen unterschiedliche Ziellieferbereitschaftsgrade definiert: f\u00fcr geringwertige C-Artikel wurden h\u00f6here Reichweiten f\u00fcr die Losgr\u00f6\u00dfen gew\u00e4hlt als f\u00fcr die umsatzstarken A-Artikel. Letztlich wurde im Rahmen der Konzeption ein Regelwerk in Form einer Entscheidungstabelle geschaffen, das den Kriterien der ABC- und XYZ-Kennzeichen sowie der Lagerhaltigkeit und den Marktanforderungen der verschiedenen Produktgruppen Rechnung trug. Dieses Regelwerk wurde im \u201eDiskover SCO” abgebildet und l\u00e4sst sich flexibel anpassen.<\/p>\n

\"Lagerumschlag\"<\/a>
Bild 2: Seit Start des Projektes ist der Lageumschlag deutlich gestiegen<\/figcaption><\/figure>\n

Die Umsetzung und deren Ergebnisse<\/h3>\n

Im Rahmen der Simulationen konnten im Voraus die erreichbaren Zielgr\u00f6\u00dfen bestimmt werden (Bild 2). Allerdings stellten sich die Ergebnisse zu Beginn der Umsetzungsphase noch nicht ein. Der Durchbruch kam erst, als das t\u00e4gliche Bestandscontrolling implementiert wurde: Nach jedem Tag werden Best\u00e4nde, Ums\u00e4tze, Lagerumschlag und Lieferbereitschaft den aktuell simulierten Zielgr\u00f6\u00dfen gegen\u00fcbergestellt. Bei der Lieferbereitschaft wird sogar \u00fcber verschiedene Zeitr\u00e4ume (7 Tage bzw. 30 Tage) differenziert, um die kurzfristige Entwicklung der Lieferf\u00e4higkeit besser beurteilen zu k\u00f6nnen. Per E-Mail gelangt dieser Report t\u00e4glich zu den Disponenten und dem Management. So kann man bei starken Abweichungen kurzfristig reagieren und ggf. gegensteuernde Ma\u00dfnahmen ergreifen.<\/p>\n

In Kooperation mit Abels & Kemmner konnte bei Serag-Wiessner der Lagerbestand auf 65 Prozent reduziert werden. Zudem erh\u00f6hte sich der Lagerumschlag, so dass die durchschnittliche Lagerdauer auf rund 6 Wochen optimiert wurde. Gleichzeitig wurde die Lieferbereitschaft auf 96 Prozent verbessert und wird auch kontinuierlich gehalten werden. Die Lagerbestandsreduzierung von 35 Prozent setzte entsprechende Liquidit\u00e4tsreserven frei. Dieses im Lager brachliegende Kapital nutzt das Unternehmen nun aktiv zur weiteren St\u00e4rkung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit. Gleichzeitig ergibt sich eine j\u00e4hrliche Kostenersparnis, die sich in den meisten Unternehmen auf 15 Prozent und mehr beziffert.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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