Je nachdem, wie man die kalkulatorischen Kosten der verschiedenen Positionen eines Lagerhaltungskostensatzes bewertet, kommen im Schnitt laufende Kosten von 19 % bis 30 % der Bestandskosten pro Jahr zusammen. Extrem selten haben wir es erlebt, dass die kalkulatorischen Kosten unter 15 % fallen.<\/p>\n
Wenn man sich nicht um Best\u00e4nde k\u00fcmmert, dann wachsen sie. Das ist eine alte Erfahrung und daf\u00fcr gibt es einen einfachen Grund:<\/p>\n
Grundprinzip 1: \u00dcberbest\u00e4nde sind bequem und haben viele heimliche Sympathisanten.<\/strong><\/p>\n Best\u00e4nde stellen ein wirkungsvolles logistisches Schmiermittel dar. Die Einkaufspreise in Asien sind so sch\u00f6n billig? Wir wollen unser Produktportfolio nicht zusammenstreichen, unsere Materialstammdaten nicht pflegen, unser Dispositionssystem nicht richtig einstellen, unsere Produktion immer gut auslasten, uns keine Gedanken um die Bedarfe unserer Kunden machen und mit diesen keinen Krach bekommen? Prima, dann legen wir einfach ein paar Schippen Bestand drauf und sind den \u00c4rger los. Wie manche S\u00fc\u00dfigkeit, sind Best\u00e4nde angenehm f\u00fcr die Seele. Erfolg im Bestandsmanagement beginnt damit, dass wir unsere eigenen \u00dcberbest\u00e4nde immer wieder ermitteln.<\/p>\n Ein beliebter Ansatz, \u00dcberbest\u00e4nde im Unternehmen zu ermitteln, stellt die Bodensatzanalyse dar. Unter einem Bodensatz versteht man im Bestandsmanagement denjenigen Bestand, der w\u00e4hrend eines bestimmten Betrachtungszeitraums nie angegriffen wurde. Das entspricht dem geringsten Bestand, der w\u00e4hrend dieses Betrachtungszeitraums auf Lager lag. Es sieht auf den ersten Blick plausibel aus, Bestand den man in den letzten 12 Monaten nicht ben\u00f6tigt hat, als unn\u00f6tigen Bestand und damit als \u00dcberbestand anzusehen. Bei genauerer Betrachtung ist diese \u00dcberlegung aber zu einfach. Nur weil Sie in den letzten 12 Monaten Ihre Hausratversicherung nicht ben\u00f6tigt haben, k\u00fcndigen Sie diese ja auch nicht sofort. Eine bestimmte geforderte Lieferbereitschaft abzusichern erfordert einen bestimmten Sicherheitsbestand. Dieser ist letztlich eine statistische Gr\u00f6\u00dfe, in die die Wahrscheinlichkeit einflie\u00dft, dass unerwartet bestimmte gr\u00f6\u00dfere Bedarfsmengen auf Sie zukommen werden. Zwischen dem erforderlichen Sicherheitsbestand und dem vorhandenen Bodensatz gibt es keinen systematischen Zusammenhang. Der erforderliche Sicherheitsbestand kann deutlich h\u00f6her liegen als der Bodensatz, er kann aber auch geringer sein. Im ersten Fall m\u00fcssten wir noch Bestand auf den Bodensatz draufpacken, im letzteren Fall besteht der \u00dcberbestand nur aus der Differenz zwischen Sicherheitsbestand und Bodensatz.<\/p>\n Wenn der Bodensatz als Beurteilungsgr\u00f6\u00dfe f\u00fcr \u00dcberbest\u00e4nde nicht taugt, was bleibt dann? Sofern die Dispositionsqualit\u00e4t stimmt und das erforderliche Datenmaterial vorhanden und auswertbar ist, kann man zum Beispiel f\u00fcr jeden Artikel den Durchschnittsbestand der Vergangenheit mit dem Durchschnittsbestand der Zukunft vergleichen. Der Durchschnittsbestand der Zukunft w\u00fcrde sich dabei aus den Einstellungen der Dispositionsparameter und aus dem erforderlichen Sicherheitsbestand ergeben. Diese ideale in die Zukunft gerichtete Berechnung des Durchschnittsbestands spiegelt jedoch kein reales Bild wieder, da zu viele St\u00f6rgr\u00f6\u00dfen auf die Disposition einwirken, die bei idealisierter Zukunftsbetrachtung ausgeblendet werden.<\/p>\n Mit dem E:S:A-Verfahren haben wir schon vor mehreren Jahren einen einfachen Berechnungsmechanismus f\u00fcr \u00dcberbest\u00e4nde entwickelt, den wir laufend nachkalibrieren. Gegen die Einwilligung, die ermittelten Kennzahlen anonymisiert in Statistiken zu verarbeiten, stellen wir das E:S:A-Verfahren interessierten Unternehmen bereit. Nachteil dieses Verfahrens: Aus statistischen Gr\u00fcnden lassen sich keine Aussagen \u00fcber einzelne Artikel treffen, sondern nur \u00fcber die gesamten \u00dcberbestande einer Lagerstufe. Wo die Best\u00e4nde genau liegen und wodurch sie verursacht wurden, muss anschlie\u00dfend noch herausgefunden werden. Eine detailliertere, aber auch aufw\u00e4ndigere Betrachtung der artikelspezifischen \u00dcberbest\u00e4nde werden wir am Ende des Textes noch besprechen.<\/p>\n Halten wir als ersten Best-Practice- Baustein des Bestandsmanagements fest: Egal ob Sie das Gl\u00fccksspiel der Bodens\u00e4tze betreiben, mittels Durchschnittsbestandsvergleich oder mittels E:S:A-Anlayse arbeiten: Es gilt immer zu ergr\u00fcnden, wodurch es zu den ermittelten \u00dcberbest\u00e4nden gekommen ist. \u00dcberbest\u00e4nde sind wie Kopfschmerzen, sie bereiten nicht nur solche, sondern sind letztlich lediglich Symptome der eigentlichen Ursachen, die es zu erkennen gilt.<\/p>\n Haben Sie einen Artikel mit faktischem oder vermeintlichem \u00dcberbestand identifiziert und fragen nach den Ursachen, sto\u00dfen Sie unweigerlich auf \u00dcberbest\u00e4nde kommen nicht durch Absicht, also quasi Sabotage, zustande, sondern durch falsche \u00dcberlegungen und Entscheidungen, von denen einige zum Zeitpunkt der Entscheidung v\u00f6llig richtig erschienen sein m\u00f6gen.<\/p>\n Welche \u00dcberbest\u00e4nde unvermeidbar waren und welche wie vermeidbar gewesen w\u00e4ren, l\u00e4sst sich mit den Bordmitteln eines Unternehmens am besten ermitteln, indem man in Workshops alle Funktionsbereiche zusammenbringt, die direkt oder indirekt zur Bestandsh\u00f6he der betrachteten Artikel beitragen. In solchen \u201eBestandstreiber-Workshops\u201c k\u00f6nnen die Bestandsh\u00f6hen der kritischen Artikel aus unterschiedlichen Perspektiven beleuchtet werden, um die m\u00f6glichen Bestandsursachen herauszuarbeiten.<\/p>\n Bestandstreiber-Workshops f\u00fchren erst einmal zu situativen Verbesserungen, die h\u00e4ufig kurzfristig Bestandssenkung erm\u00f6glichen. Regelm\u00e4\u00dfige Bestandstreiber-Workshops stellen deshalb den zweiten Best- Practice Baustein dar: Best-Practice-Baustein 2:<\/strong> Regelm\u00e4\u00dfige Bestandstreiber-Work- shops k\u00f6nnen helfen, die strukturellen Ursachen von \u00fcberh\u00f6hten Best\u00e4nden zu identifizieren und zeigen kurzfristige Abhilfema\u00dfnahmen auf.<\/em><\/p>\n Wenn Sie regelm\u00e4\u00dfig Bestandstreiber -Workshops durchf\u00fchren, wissen Sie, dass die wesentlichen Bestandstreiber struktureller Natur sind. Sie lassen sich zum Teil im Rahmen der Bestandstreiber-Workshops erkennen. Sie zu kennen bedeutet aber noch lange nicht, sie beseitigt zu haben. Vielleicht haben Sie auch schon die Erfahrung gemacht, dass Sie immer wieder auf dieselben strukturellen Bestandtreiber sto\u00dfen, obwohl es, theoretisch betrachtet, unendlich viele Bestandstreiber gibt. Ma\u00dfnahmen, die wesentlichen strukturellen Bestandstreiber zu \u00fcberwinden, stellen unabdingbare Best- Practice-Bausteine dar, aus denen das Geb\u00e4ude eines nachhaltigen Bestandsmanagement gebaut wird. Im Folgenden wollen wir uns mit den wesentlichen dieser strukturellen Bestandstreiber besch\u00e4ftigen.<\/p>\n Fangen wir damit am Beginn der Planungskette an, so stellen wir fest, dass in vielen unserer Unternehmen recht \u201eplanlos\u201c gehandelt wird. Vertrieblich wurde zwar herausgearbeitet, wo man am Ende des Gesch\u00e4ftsjahres mit dem Umsatz stehen m\u00f6chte und wie sich die Ums\u00e4tze auf die einzelnen Produktgruppen verteilen sollen. Bezogen auf das einzelne zu disponierende Material hat man jedoch keine genaue Vorstellung davon, auf welche Bedarfe man sich tats\u00e4chlich einstellen sollte. Auf dieser Ebene jedoch arbeitet der Materialstrom im Unternehmen. Wird diese L\u00fccke nicht sauber geschlossen, verst\u00f6\u00dft man gegen…<\/p>\n Grundprinzip 3: Nur wer wei\u00df, wohin der Wind der Nachfrage weht, kann seine Produktionssegel danach stellen.<\/strong><\/p>\n Es gibt verschiedene M\u00f6glichkeiten, die Bedarfsprognose zu verbessern. In jedem Fall m\u00fcssen am logistischen Entkopplungspunkt Aussagen \u00fcber das einzelne Planungsobjekt getroffen werden. Der logistische Entkopplungspunkt ist die Lagerstufe wertstromabw\u00e4rts, bis zu der kundenauftragsneutral und ab der kundenauftragsbezogen gefertigt wird. F\u00fcr unterschiedliche Materialnummern kann es dabei unterschiedliche Entkopplungspunkte geben. An den jeweiligen logistischen Entkopplungspunkten m\u00fcssen Best\u00e4nde f\u00fcr die jeweiligen Planungsobjekte aufgebaut werden. Je nach Lage der Entkopplungspunkte k\u00f6nnen Endprodukte, Baugruppen oder Einzelteile die Planungsobjekte sein.<\/p>\n Um zu aussagekr\u00e4ftigen Zahlen zu gelangen, f\u00fchrt meist kein Weg an statistischen Prognosen vorbei, die ggfs. noch durch weitere Informationen seitens des Vertriebs, z. B. Aktionen, Projekte und generell zu erwartendes Marktwachstum angereichert werden m\u00fcssen.<\/p>\n Klassische Prognoseverfahren, wie sie Ihnen eventuell aus Ihren ERP- Systemen bekannt sind, m\u00fcssen um verteilungsfreie Verfahren erg\u00e4nzt und durch Simulationsmechanismen unterst\u00fctzt werden, um zu belastbaren Prognosewerten zu gelangen.<\/p>\n Best-Practice-Baustein 3:<\/strong> Belastbare Absatz- und Bedarfsprognosen sind eine wesentliche Grundlage, um besser disponieren zu k\u00f6nnen. So notwendig verbesserte Bedarfsprognosen sind, so wenig sind sie hinreichend f\u00fcr ein nachhaltig wirkungsvolles Bestandsmanagement, denn in der Disposition k\u00e4mpft man laufend mit…<\/p>\n Grundprinzip 4: Bei der Materialdisposition ist die Vernunft oft \u00fcberfordert und der Bauch ein schlechter Ratgeber.<\/strong><\/p>\n Ein Ziel bei der Einf\u00fchrung Ihres Dispositionssystems war sicherlich, dass die Mitarbeiter \u201ebesser\u201c disponieren k\u00f6nnen, weil das System \u201ebessere\u201c Dispositionsvorschl\u00e4ge f\u00fcr Beschaffung und Fertigungssteuerung liefert. \u201eBesser\u201c in diesem Zusammenhang bedeutet, dass die Anwender die Dispositionsvorschl\u00e4ge hinsichtlich Menge und Termin nicht st\u00e4ndig anpassen m\u00fcssen, sondern weitestgehend einfach best\u00e4tigen k\u00f6nnen.<\/p>\n Die sp\u00e4tere Praxis sieht dann h\u00e4ufig anders aus: Noch immer basteln die Anwender laufend an den Vorschl\u00e4gen herum. Teilweise ist das unabdingbar, da in den meisten unserer Unternehmen immer wieder St\u00f6rungen auftreten, die in den Dispositionsvorschl\u00e4gen des Systems nicht ber\u00fccksichtigt waren. Teilweise h\u00e4tten die Dispositionsvorschl\u00e4ge des Systems besser sein k\u00f6nnen, wenn die Stammdaten und Systemparameter situationsgerecht eingestellt gewesen w\u00e4ren, und zum Teil werden Dispositionsvorschl\u00e4ge \u00fcbersteuert, weil sie dem Bauchgef\u00fchl widersprechen.<\/p>\n Die Schuld an falsch eingestellten Stammdaten und Systemparametern gibt man gerne den Anwendern. Diese sind jedoch zeitlich und fachlich v\u00f6llig damit \u00fcberfordert, die richtigen Einstellungen vorzunehmen.<\/p>\n Ein einfaches Rechenexempel macht deutlich, wie gro\u00df der Aufwand f\u00fcr eine sorgf\u00e4ltige Stammdatenpflege durch die Anwender w\u00e4re: Selbst wenn man nur wesentliche Parameter eines Artikels pflegen m\u00f6chte, kommt man schnell auf 8 bis 10 Werte und Einstellungen je Artikel (Wiederbeschaffungszeit, Mindestlosgr\u00f6\u00dfe, Sprunglosgr\u00f6\u00dfe, Mindestbestand, Wareneingangsbearbeitungszeit, Vorlaufzeit, Sicherheitszeit, Dispositionsverfahren, Losgr\u00f6\u00dfenverfahren, Planwertverteilung, Verrechnungsintervalle, Soll- Liefer-bereitschaft, Dispositionsmodus (automatisch\/manuell),… ) und dabei unterstellen wir schon, dass Prognoseverfahren und Sicherheitsbestandsverfahren sowie die komplexe Gr\u00f6\u00dfe des Sicherheitsabstands vom System ermittelt werden. Dar\u00fcber hinaus ist das Zusammenwirken der einzelnen Parameterwerte so komplex, dass man als Anwender schnell \u00fcberfordert ist und ohne weitere Hilfsmittel die wirtschaftlich beste Einstellung nicht finden kann. Letztlich neigen viele Anwender dazu Dispositionsvorschl\u00e4ge, zu \u00fcberarbeiten, weil sie ihrem Bauchgef\u00fchl mehr trauen als den Vorschl\u00e4gen des Systems.<\/p>\n Unternehmen, die ein erfolgreiches Bestandsmanagement anstreben, m\u00fcssen diese Probleme \u00fcberwinden und eine effektive und effiziente Disposition aufbauen.<\/p>\n Es gilt: Subjektive, vom Bauchgef\u00fchl beeinflusste Entscheidungen stellen auch eine wesentliche Ursache f\u00fcr den oft empfundenen \u201eStress\u201c in der Supply Chain dar, weil wir \u00fcberzogen auf Bedarfsver\u00e4nderungen in der Wertsch\u00f6pfungskette reagieren und in der Folge mit den Auswirkungen von Grundprinzip 5 zu k\u00e4mpfen haben:<\/p>\n Grundprinzip 5: Hektisches Lenken und \u00dcbersteuern bei Bedarfsund Lieferschwankungen bringt die Supply Chain ins Schwingen.<\/strong><\/p>\n Jeder Yacht-Segler kennt den Effekt: Eine gro\u00dfe Yacht reagiert eher tr\u00e4ge auf das Ruder. Viele versuchen, durch st\u00e4rkeren Rudereinschlag den Kurswechsel zu beschleunigen, was einerseits nur bedingt gelingt, aber andererseits dazu f\u00fchrt, dass das Schiff, wenn es sich erst einmal dreht, auch \u201emit Schwung\u201c dreht und auf die entgegengesetzte Ruderstellung noch etwas verz\u00f6gerter reagiert. Das Ergebnis ist kein gerader Kurs, sondern eine Schlangenlinie, entlang der sich das Schiff bewegt.<\/p>\n Denselben Effekt kennen wir aus der Praxis des Bestandsmanagements. H\u00e4ufig wird auf artikelspezifische \u00dcberbest\u00e4nde oder Unterdeckungen viel zu hektisch reagiert und \u00fcbersteuert. Wenn der erh\u00f6hte Warenstrom vom Lieferanten erst einmal ins Flie\u00dfen kommt, dann versucht man diesen zu bremsen, indem Bestellmengen drastisch zur\u00fcckgenommen werden, worauf der Zyklus wieder von neuem beginnt.<\/p>\n \u00dcbertragen wir die Segelerfahrungen auf die Praxis des Bestandsmanagements, dann gilt es, vorsichtig und nicht \u00fcberzogen zu reagieren, um die Bestandsschwankungen zu d\u00e4mpfen. Bei lebenden Artikeln liegt die Ursache von Bestandsschwankungen vor allem in Nachfrageschwankungen der vorgelagerten Wertsch\u00f6pfungsstufen. Auf diese gilt es mit Bedacht zu reagieren, in dem man Nachfragesteigerungen mit einen Sicherheitsbestand abfedert, Informationen zu Nachfrager\u00fcckg\u00e4ngen im Unternehmen konsequent und zeitnah weitergibt und bei Nachfrageanstieg immer etwas vorsichtiger nachbestellt, als es der ersten Bedarfssteigerung entspricht, bzw. bei Nachfrager\u00fcckgang immer etwas vorsichtiger die Best\u00e4nde reduziert, als es dem Nachfrager\u00fcckgang entspricht.<\/p>\n Leider l\u00e4sst sich auch eine weitere Erkenntnis des Segelns auf das Bestandsmanagement \u00fcbertragen: Es gibt Segler, die haben das Rudergehen innerhalb kurzer Zeit raus und andere, die es ihr Leben lang nicht lernen. In der betrieblichen Praxis haben wir \u00e4hnliches auch schon oft feststellen k\u00f6nnen. Bei Segeln auf Fahrtenyachten schafft heute der Autopilot Abhilfe, der das Steuern \u00fcbernimmt und es im Allgemeinen auch besser kann als der Mensch. In der Praxis des Bestandsmanagement stellt das Regelwerk den Autopiloten dar.<\/p>\n \u00dcberst\u00fcrztes Reagieren mag ggfs. kurzfristig dem eigenen Bestandsmanagement helfen. Doch leider breiten sich die resultierenden Schwankungen \u00fcber die miteinander vernetzen Lieferketten aus und schlagen letztlich auf das eigene Unternehmen zur\u00fcck. Da auf lange Sicht die Kosten einer Supply Chain von allen Beteiligten getragen werden, steigen die Kosten somit bei allen.<\/p>\n Es ist deshalb sehr wichtig festzuhalten: Nicht nur ungeeignete Dispositionsregeln und -mechanismen sowie subjektive Entscheidungen und tendenzielles \u00dcbersteuern wirken bestandstreibend, sondern auch die falsche dispositive Entkopplung zwischen Bestands- und Dispositionsstufen. Dies ist ein sehr facettenreiches Thema, welches wir in der n\u00e4chsten Ausgabe der POTENZIALE behandeln wollen.<\/p>\n Weitere Informationen zur E:S:A- \u00dcberbestandsanalyse erhalten Sie hier.<\/p>\n Spezielle Best-Practice-Bausteine f\u00fcr die Absatzprognose finden Sie hier: http:\/\/bit.ly\/1DYNLbI<\/a><\/p>\n![\"Typische](\"https:\/\/www.ak-online.de\/wp-content\/uploads\/2021\/05\/Bild1-Lagerhaltungskosten.svg_.png\")
<\/p>\n![\"Abbildung](\"https:\/\/www.ak-online.de\/\/wp-content\/uploads\/2015\/03\/ESA-UeBA.png\")
<\/a>
\nBest-Practice-Baustein 1:<\/strong>
\nErfolgreiche Unternehmen ermitteln gezielt und regelm\u00e4\u00dfig ihre \u00dcberbest\u00e4nde und nicht die Bodens\u00e4tze der Artikel.<\/em><\/p>\n
\nGrundprinzip 2: Jeder \u00dcberbestand hat eine Geschichte… und manchmal ist sie nicht erfunden.<\/strong><\/p>\n<\/a>
\nIm Bestandsmanagement f\u00fchrende Unternehmen haben f\u00fcr sich die entscheidenden Hebel zur Verbesserung ihrer Absatz- und Bedarfsprognosen identifiziert und umgesetzt.<\/em><\/p>\n<\/a>
\nBei 1000 Artikeln, f\u00fcr die eine Disponentin zust\u00e4ndig ist, sind dies, sagen wir, 10.000 Datenfelder, die mindestens zweimal pro Jahr angesehen und ggfs. ver\u00e4ndert werden m\u00fcssten. Bei durchschnittlich lediglich einer Minute pro Datenfeld f\u00fcr Aufruf, \u00dcberpr\u00fcfung, \u00dcberlegung, Berechnung und ggf. \u00c4nderung, ergibt sich ein Zeitbedarf von 20.000 Minuten, entsprechend zwei Arbeitsmonaten pro Jahr. Bei 3000 Artikeln w\u00e4ren es schon sechs Monate an j\u00e4hrlichem Pflegeaufwand und bei quartalsweise statt halbj\u00e4hrlicher Pflege w\u00e4re schon eine Person Vollzeit mit der Datenpflege dieser 3000 Artikel besch\u00e4ftigt.<\/p>\n
\nBest-Practice-Baustein 4:<\/strong>
\nNachhaltiges Bestandsmanagement erfordert reproduzierbare und wirtschaftliche Dispositionsentscheidungen. Solche sind nur zu erreichen, wenn Regelwerke und Simulationsmechanismen f\u00fcr situationsgerechte Einstellungen von Verfahren, Parametern und Stammdaten sorgen und wenn das Bauchgef\u00fchl der Anwender zur\u00fcckgedr\u00e4ngt wird.<\/em><\/p>\n
\nBest-Practice-Baustein 5:<\/strong>
\nDie effektive Stabilit\u00e4tskontrolle (ESC) eines nachhaltigen Bestandsmanagements besteht in kurzzyklischen, aber moderaten Reaktionen auf Nachfrage-, Liefer- oder Produktionsver\u00e4nderungen.<\/em><\/p>\n