Termine sind fix, Kapazitäten sind variabel 

Andreas Kemmner

Gegen Logistikverdichtung hilft keine Feinplanung

Planen Sie Ihre Fertigungsaufträge gegen begrenzte Kapazität ein? Vermutlich tun Sie das genauso wenig, wie die meisten Unternehmen. Die Planungsverfahren sind heute deutlich weiter entwickelt als vor 20 Jahren; aufwändig ist eine Synchronplanung von Material und begrenzter Kapazität sicherlich; aber das müsste uns nicht stören; das erledigen die Rechenknechte.

Was, außer der fehlenden Funktionalität in den meisten ERP-Systemen, hält uns dann von dieser vermeintlich besseren Planung ab? Vielleicht ist es die Tatsache, dass die Planung nicht unbedingt besser wird …

„Die Produktion ist ein im Detail nicht planbarer Prozess“, stellte der frühere Betriebsorganisationspapst, Hans-Peter Wiendahl aus Hannover fest. Wir träumen von Materialflüssen, Fertigungs- und Montageprozessen, die wie die Zahnräder eines Uhrwerks präzise ineinandergreifen. Die Störungen, mit denen wir uns in der Praxis auseinandersetzen müssen, sind jedoch zu umfangreich und unberechenbar, um sie bei komplexeren Fertigungsprozessen ausreichend zuverlässig abbilden zu können.

Nach meiner Erfahrung haftet der detaillierten Feinplanung gegen begrenzte Kapazität noch immer etwas Theoretisches an. Zur Sicherung der erforderlichen Datenqualität bemüht man sich zwar mit viel Aufwand und hohen laufenden Kosten, alle relevanten Restriktionen zu beachten, doch es geht letztlich immer um schwankende Parameter und statistische Zusammenhänge, die sich einer deterministischen Planung entziehen.

Unterstellen wir einen Moment, wir könnten eine saubere belastbare Planung gegen begrenzte Kapazitäten erreichen. Wäre das ein Durchbruch? Ich fürchte nein: Das Grundproblem einer Planung gegen begrenzte Fertigungskapazität ist, dass sie begrenzte Fertigungskapazitäten anerkennt.

Begrenzte Kapazitäten führen jedoch zu Engpässen und damit zu Terminverschiebungen; daran können auch Feinplanungssysteme nur wenig ändern. Ein paar Belegungslücken lassen sich wohl durch geschicktes Verschieben von Arbeitsvorgängen und Fertigungsaufträgen noch ausfüllen; 5-10 % sagten mir Fachleute, sind im besten Falle noch drin. In manchen Branchen – speziell wenn die Produktionsanlagen sehr teuer sind – können diese 5-10 % wettbewerbsrelevant sein; Terminverschiebungen sind aber trotzdem kaum zu vermeiden, in der Praxis jedoch häufig nicht akzeptabel.

Wir leben heute in einer anderen Produktionswelt als vor 30 Jahren: Früher war das Produktspektrum schmaler, die Kundenbedarfe waren regelmäßiger, Nachfrageschwankungen geringer und Termine konnten auch einmal verschoben werden.

Heute werden Bedarfe immer unregelmäßiger: Nachfrageschwankungen und Saisonalitäten
nehmen zu, Kapazitätsbedarfe schwanken immer mehr, Lieferfristen werden immer kürzer, doch die Liefertermine, die der Markt diktiert, sind heute zumeist fix.

Der allgegenwärtigen Arbeitsverdichtung in unseren Büros entspricht die Logistikverdichtung in unseren Supply Chains. Wer im Wettbewerb mithalten will, kann eventuell einen Teil der Logistikverdichtung noch durch Bestände auffangen und auf diese Weise Auslastungsschwankungen nivellieren; aber Liefertermine zu verschieben, geht in den meisten Branchen kaum noch.

Schade eigentlich. Jetzt, wo Rechenleistung und Berechnungsverfahren die integrierte Planung langsam zu beherrschen beginnen, scheinen wir sie nicht mehr zu benötigen.


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner ist Co-CEO der Abels & Kemmner Group und hat in 30 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 200 nationale und internationale Projekte durchgeführt und war über 10 Jahre der einzige öffentlich bestellter Sachverständige für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Industriebetrieben in Deutschland.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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