11 praktische Tipps zur Bestandsreduzierung 

Andreas Kemmner

Überbestände binden Kapital und kosten Geld

von Dr. Götz-Andreas Kemmner

Bestände binden Kapital, viel Kapital: Im Durchschnitt können Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine 20%ige Verringerung ihrer Bestände ihre Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten um 27% verringern oder dieses Kapital zur Wachstumsfinanzierung nutzen!

Bestände kosten Geld, viel Geld: Addiert man alle Kosten der Lagerhaltung zusammen, so belaufen sich die jährlichen Aufwendungen für Lagerhaltung nicht selten auf 19% bis 30% des Bestandswertes!

2 € = 2,70 € ?

Eine 20%ige Verringerung der Bestände erhöht die liquiden Mittel um durchschnittlich 55%!

Glücklicherweise, werden Sie sagen, schaffen Bestände wenigstens Lieferbereitschaft. Dies wäre richtig, wenn der Kunde nur irgendetwas haben wollte. Leider sind die meisten Kunden recht engstirnig und erwarten ganz bestimmte Artikel, Materialien und Produkte, sodass es Ihnen mit den Lagerbeständen im Unternehmen nicht anders geht als meiner Frau mit unseren Müsli-Beständen zuhause: Immer bemüht, alle Müslisorten vorzuhalten, die das Kinder herz begehrt, brechen die Vorratsregale fast zusammen. Doch die beiden einzigen Müslisorten, die meine Kinder seit dieser Woche jemals gegessen haben, die einzigen, die sie glücklich machen und die vor der Schule als Frühstück taugen, fehlen natürlich… Halten wir fest: Überbestände kosten viel unnötiges Geld und verbessern die Lieferbereitschaft nicht. Doch wie kann man Überbestände vermeiden? Wir alle „knüppeln“ regelmäßig unsere Bestände nach unten, doch kaum schauen wir weg, wachsen sie wieder wie Unkraut im Garten. Das Bestandsmanagement stellt in vielen Unternehmen eine Tragödie dar. Und das Scheitern des tragischen Helden (=Disponenten) ist unausweichlich. Bestände zu senken und nachhaltig niedrig zu halten, ist nicht einfach, aber machbar und – so die gute Nachricht für Sie – das tragische Scheitern kann vermieden werden, sofern eine Reihe von Tipps beachtet wird. In den meisten Tragödien steht den Helden dieser Ausweg offen, doch sie ergreifen ihn nicht…!

Im Lager schlummert Kapital
Im Lager schlummert Kapital

Im Durchschnitt können Unternehmen des produzierenden Gewerbes durch eine 20%ige Verringerung ihrer Bestände ihre Verbindlichkeiten gegenüber Kreditinstituten um 27% verringern oder und ihre Liquidität um 55% erhöhen.

TIPP Nr. 1: Bewerten Sie Ihre Überbestände

Wie groß sind die Überbestände in Ihrem Unternehmen, bei Rohwaren, Halbfabrikaten und Fertigwaren? Habe ich Sie eventuell auf dem linken Fuß erwischt? Macht nichts; lassen Sie sich Zeit und liefern Sie mir die Zahlen später. Ehe Sie jedoch mit Tipp 2 weitermachen, müssen Sie sich darüber klar werden, wie groß Ihre Überbestände sind. Wenn Sie nicht wissen, wo Sie hinwollen, können Sie auch nicht wissen, wann Sie angekommen sind. Wenn Sie nicht wissen, welcher Artikel Überbestand hat, können Sie auch nicht wissen, bei welchem Artikel Sie Bestände abbauen können.

Die wenigsten Unternehmen sind sich im Klaren, wie groß ihre Überbestände sind. Sie müssen im ersten Schritt aus dieser Frage keine wissenschaftliche Arbeit machen. Da Sie ja genug Geld haben, sonst würden Sie wohl nicht so großzügig mit Ihren Beständen umgehen, können Sie diese Frage auch von einem Berater klären lassen. Nach 20.000 bis 30.000€ Projektkosten, bei Großunternehmen dürfen es auch gerne ein oder zwei Nullen mehr vor dem Komma sein, wissen Sie dann genau, wieviel Bestände Sie zu viel haben, aber immer noch nicht, wie Sie diese systematisch loswerden.

Aus vielen Jahren Erfahrung haben wir ein recht pragmatisches und doch genaues Verfahren zur Abschätzung von Überbeständen1 ermittelt, das wir Unternehmen für erste Analysen kostenlos zur Verfügung stellen.

Nur einen Teil der ermittelten Überbestände, Faustregel 10% bis 20%, werden Sie mit „Bordmitteln“ heben können. Damit haben Sie aber zumindest die Liquidität gewonnen, um sich für den restlichen Weg den Rat eines Retters (siehe Tragödie) leisten zu können.

Tipp Nr. 2: Erkennen Sie Ihre Bestandstreiber

Wenn Sie wissen, wo die Überbestände liegen, können Sie im nächsten Schritt die wesentliche Zauberfrage stellen: „Warum…?“. Jeder Überbestand hat seine Geschichten und einige sind sogar wahr. Doch selbst aus Märchen, lassen sich Lehren fürs Leben ziehen. Gehen Sie systematisch durch die Artikel mit den höchsten Überbeständen und fragen Sie bei jeder Geschichte fünfmal nach dem Warum. Nach einiger Zeit haben Sie einen Katalog an bestandsverursachenden Parametern, wir nennen sie „Bestandstreiber“ zusammen. Manche der Bestandstreiber stellen böse Hexen dar, die nicht so einfach zu verbrennen sind. Normalerweise sind jedoch auch einige Bestandstreiber darunter, die sich einfacher und kurzfristig lösen lassen.

Wie bei Diäten gibt es drei Stoßrichtungen, die gemeinsam angegangen werden müssen, damit die neue Figur langfristig gehalten werden kann. Recht einfach ist es manchmal noch, Prozesse richtig zu organisieren (= gesund kochen). Ist es unabdingbar, dass Kunden die fertigen Produkte, die zuvor mit Überstunden termingerecht durchgeknüppelt worden sind, vier Wochen herumstehen lassen dürfen, ohne sie abzuholen und zu bezahlen?

Richtig zu disponieren (= im Maßen essen) kann schon ziemlich schwierig werden. Spätestens daran, den Lebensstil eines Unternehmens, sein Planungs- und Steuerungsprinzip, zu ändern, scheitern die meisten Bestandsdiäten. Doch denken Sie positiv und nutzen Sie die Chancen der folgenden Tipps:

Tipp Nr. 3: Stellen Sie ausreichende Datenqualität sicher

Zugegeben, das ist kein sehr origineller Vorschlag. Es mag lustiger sein, Wiederbeschaffungszeiten, Losgrößen, Mindestbestellmengen und weitere logistische Parameter munter auszuwürfeln, anstelle sie korrekt zu messen oder abzustimmen und in den Stammdaten zu hinterlegen. Häufig hören wir bereits bei einfachen Überbestandsanalysen den Spruch: „Wir müssen erst noch die Wiederbeschaffungszeiten anpassen, ehe wir die Daten bereitstellen können“. Banken sind – Gott sei Dank – etwas fantasieloser und schlampen nicht die Stamm- und Kreditdaten ihrer Kunden durcheinander wie manche Disponenten und Einkäufer die Stammdaten ihres Unternehmens.

Eine systematische Disposition kann nur auf sauberen Daten aufgebaut werden. Selbst wenn die Disponenten alle wichtigen Stammdaten vermeintlich in Kopf haben, werden Sie feststellen, dass alleine die Bereinigung der Materialstammdaten wieder einige Überbestände wegschmelzen lässt. Ohne ausreichende Datenqualität in ERP-System können Sie den nächsten Tipp direkt überspringen.

Tipp Nr. 4: Geben Sie Ihrem ERP-System eine Chance

Auch wenn es heute keiner mehr gewesen sein will; irgendwann hat jemand Ihr ERP-System für teures Geld gekauft. Anstatt das System als goldene Schreibmaschine oder Luxus-Zettelkasten zu nutzen, sollten sie ihm noch eine Chance geben. Häufig stellen wir fest, dass die Unternehmen die möglicherweise beschränkten, aber doch vorhandenen Möglichkeiten Ihres ERP-Systems im Bereich der Materialplanung und Disposition kaum nutzen. „Früher“, hat einmal eine Logistikleiterin zu mir gesagt, “ haben wir manuell disponiert, Jetzt nutzen wir unser ERP-System. Die Ergebnisse sind mäßig, …aber wenigsten nicht mehr saumäßig.“ Folgen Sie dem Beispiel dieser Dame, trauen Sie Ihrem ERP-System etwas mehr zu. Viele ERP-, PPS- bzw. Warenwirtschaftssysteme leisten zwar erstaunlich wenig im Bereich der Bedarfsplanung und Disposition, doch könnte man mit den Ergebnissen leben, wenn man die Systeme nur einmal in Ruhe ließe und nicht ständig übersteuerte.

Gegenüber Bedarfsplanung und Materialdisposition bietet ein ERP-System zwei entscheidende Vorteile: Einerseits ist es emotionsfrei und andererseits macht es Fehler systematisch. Systematische Fehler lassen sich einfacher beseitigen als die unwillkürlichen Fehler durch Handarbeit.

Tipp Nr. 5: Akzeptieren Sie Stock-outs und vernünftige Lieferbereitschaftsgrade

Egal was Sie anstellen, und egal, wer sie fordert: es gibt keine „Never-out-of stock-Artikel“. Bestenfalls gibt es „möglichst-never-out-of stock-Artikel“. Die Lieferbereitschaft jedes Artikels im ganzen Universum liegt statistisch unter 100%. Deshalb ist es durchaus korrekt, wenn Artikel gelegentlich out of stock sind. 98% Lieferbereitschaft bedeutet, dass ich genau 2% weder liefern kann noch liefern will. Wenn Sie bei 98% geforderter Lieferbereitschaft 99% erreichen, sind Sie nicht gut, sondern Sie verschwenden Kapital für Überbestände. Je unregelmäßiger ein Artikel nachgefragt wird, desto stärker explodiert der notwendige Bestand mit jedem Prozent Lieferbereitschaft mehr. In fast jedem Unternehmen gibt es Artikel, bei denen 99% Lieferbereitschaft den doppelten Bestand gegenüber 98% Lieferbereitschaft erfordern würden. Aus diesem Grunde sollten Sie sich genau darüber im Klaren werden, welche Lieferbereitschaft Sie bei welchen Artikeln benötigen und schon sinken Ihre Bestände wieder um –vielleicht sogar ein beträchtliches – Stück.

Tipp Nr. 6: Disponieren Sie reichweitenorientiert

Wird bei Ihnen im Unternehmen auch so gerne über kostenoptimale Bestellmengen diskutiert? Die Dissertationen und Diplomarbeiten zu diesem Thema werden längst nur noch in Tonnen gemessen. Es ist ein so schönes, so systematisches Spiel mit Formeln und Einflußgrößen und doch so schön systematisch falsch. Erstens können Sie sowieso nicht alle wesentlichen Kosteneinflüsse richtig bestimmen. Zweitens gibt es weitere Randbedingungen, die Sie in der Wahl der Losgröße ohne Rücksicht auf das Kostenoptimum einschränken. Drittens ändern sich die Kosten zwischen der Hälfte und dem Doppelten der optimalen Losgröße bei den meisten Artikeln um weniger als 5%. Diese gehen in der Messungenauigkeit der Berechnung und Kostenerfassung unter.

Schauen Sie sich lieber die voraussichtlichen zukünftigen Bedarfe am Ende der Wiederbeschaffungszeit an und fassen diese für einen vernünftigen Zeitraum zusammen. Für in größeren Mengen und regelmäßig nachgefragte Artikel kann ein Zeitraum von einer bis zwei Wochen vernünftig sein, in manchen Branchen kann es sich auch um Stunden handeln. Bei selten nachgefragten, kostengünstigen Artikeln dürfen es auch schon einmal sechs Monate sein. Steigt der voraussichtliche Bedarf, bestellen Sie mit diesem Verfahren automatisch mehr, lässt die Nachfrage nach, ordern Sie weniger. So passt sich Ihre Bestellmenge Ihren Bedarfen an. Betrachten Sie die Ermittlung der kostenoptimalen Bestellungsgröße als letzten Tuning-Schritt im Bestandsprozess und überlassen sie ihm den Profis.

Sofern Sie heute Artikel mit Meldebestand und starrer Losgröße disponieren, können Sie deren Bestand auf diese Weise meist deutlich senken.

Tipp Nr. 7: Qualifizieren Sie Ihre Disponenten

Weder werden Mitarbeiter als Disponenten geboren, noch fallen Sie vom Himmel. Trotzdem gehen viele Unternehmen mit ihren Mitarbeitern um, wie die U.S. Navy Anfang des 20. Jahrhunderts mit ihren Piloten, nachdem sie die ersten Flugzeuge erhielt. Die Piloten wurden aufgefordert, sich das Fliegen selbst beizubringen. Die Navy rückte von dieser Idee schnell wieder ab, da die Materialkosten – erstaunlicherweise gab es kaum Personenschäden – beträchtlich waren. In der Kostenabwägung entschied sich die U.S. Navy schnell für die geringeren Schulungskosten statt der erhöhten Materialkosten. Kommt Ihnen dies irgendwie bekannt vor? In den meisten Unternehmen müssen sich die Disponenten das Fliegen noch selbst beibringen oder werden von ihren Kollegen angelernt.

Versuchen Sie es einmal mit der Schulungsstrategie. Sie werden sehen, die Bestände rutschen wiederum ein Stück tiefer. In unseren Projekten, bei denen wir die beteiligten Disponenten automatisch theoretisch und praktisch schulen, schmelzen Bestände auch in den Produktbereichen weg, um die wir uns noch gar nicht gekümmert haben.

Tipp Nr. 8: Ziehen Sie Ihre Planungsprozesse gerade

Jetzt sind Sie schon ein ganzes Stück des Weges gegangen. Einige große Überbestandsfelsen liegen noch vor Ihnen. Um diese wegzuräumen, benötigen Sie zunehmend tiefere Kenntnisse und evtl. auch schwereres Gerät und externe Unterstützung.

Stellen Sie sich vor, Sie sind in Berlin und wollen nach Mailand. Wenn Sie schon einmal in das richtige Flugzeug steigen, haben Sie bereits einen wesentlichen Teil der Reise geschafft. Der Weg vom Flughafen zum Dom mag schwer zu finden sein, aber Sie sind zumindest einmal in der Nähe. Schwieriger wäre es schon, wenn Sie sich nach der Landung fragen müssten, warum jetzt auf einmal alle Schwedisch sprechen. Glauben Sie mir, so etwas passiert sogar beim Fliegen und dort wissen Sie erstens, wo Sie hin müssen und zweitens passen viele auf, dass Sie in das richtige Flugzeug einsteigen. Sofern Sie Ihre Materialbedarfe nicht einfach auftragsbezogen ermitteln können, weil der Kunde sich in ausreichender Geduld übt, stehen Sie vor demselben Problem, aber in gravierenderer Weise.

Wenn Sie zu Beginn des Planungsprozesses (bei der Prognose der Bedarfe) bereits in die falsche Richtung rennen, nutzt Ihnen die Präzision der späteren Planungsschritte gar nichts. Ein zuverlässiger Prognoseprozess ist deshalb eine unabdingbare Voraussetzung, um einen Großteil der Überbestände zukünftig zu vermeiden und den bestehenden Überbeständen eine Chance zu geben, sich mehr oder weniger schnell abzubauen.

Auch hier will ich Ihnen nicht grundsätzlich abraten, gelegentlich auf die Prognosen Ihres ERP-Systems zu hören, sofern dieses überhaupt in der Lage ist, Bedarfsprognosen zu erstellen. Aber beachten Sie:

Erstens: Praktisch alle Prognoseverfahren, die in unseren Standard-ERP-Systemen verfügbar sind, arbeiten statistisch falsch2. Zweitens: Ein Bedarfsplanungsprozess ist nicht dann besonders gut, wenn die Prognose die spätere Realität möglichst gut trifft, wie meist angenommen wird, sondern dann, wenn am Ende des Bedarfsplanungsprozesses die geforderte Lieferbereitschaft mit einem möglichst geringen Durchschnittsbestand erreicht wird. Eine vermeintlich gute Prognose kann in Verbindung mit falsch ermittelten Sicherheitsbeständen und je nach verwendetem Dispositionsverfahren zu ungenügender Lieferbereitschaft und überhöhten Beständen führen. Merken Sie, warum ich subtil auf den eventuellen Bedarf externer Unterstützung hinweise? Ein Fachmann kann Ihnen helfen zu überprüfen, ob die Prognosen Ihres ERP-Systems ausreichend gut sind oder Sie eine externes System einsetzen sollten, womit sich mein nächster Tipp beschäftigt.

Tipp Nr. 9: Führen Sie externe Prognose-Optimierungssysteme erst ein, wenn Ihre Planungsorganisation stimmt

Um es gleich vorweg zu nehmen: Externe Prognose-Optimierungssysteme sind kein Firlefanz sondern häufig notwendig und hilfreich. Sie sind jedoch keine Werkzeuge, sondern Waffen und wer keinen Waffenschein besitzt, schießt sich leicht ins Knie.

Sie glauben kaum, in wie vielen unserer Projekte die Kunden bereits über Prognose-Optimierungssysteme verfügen, ohne dass sie ihre Bestände senken konnten. So wie leistungsfähige Waffensysteme in manchen Staaten der Dritten Welt vergammeln, weil niemand sie richtig bedienen und pflegen kann, so vergammeln in manchen Unternehmen diese Add-on-Systeme. Es genügt nicht, ein tolles System mit möglichst vielen Funktionen zu kaufen; es genügt auch dann nicht, wenn darüber hinaus noch eifrig geschult wird. Vielmehr müssen Sie Ihre gesamten Planungsprozesse auf den Einsatz des Prognose-Systems abgestimmt haben und Sie benötigen jemanden, der die Grundeinstellungen des gesamten „Waffensystems“ kompetent überwacht und regelmäßig pflegt.

Wenn Sie so vorgehen, verrostet Ihnen Ihre Investition nicht, sondern bringt die Bestände deutlich nach unten.

Tipp Nr. 10: Überprüfen Sie das Planungs- und Steuerungsprinzip Ihres Unternehmens

Es gibt zwei grundsätzliche Planungs- und Steuerungsprinzipien, denen Ihr Unternehmen folgen kann. Diese Planungs- und Steuerungsprinzipien kann man als die Lebensstile eines Unternehmens verstehen: Sie können Ihre Fertigungsaufträge durchs Unternehmen Richtung Montage und Versandrampe treiben, wie Cowboys ihre Rinder nach St. Louis; dies bezeichnet man bekanntlich als Push-Prinzip.

Dem gegenüber steht das Pull-Prinzip, das funktioniert, wie der Einkauf letzte Woche im Supermarkt: Leere Regale werden von der vorausgehenden Wertschöpfungsstufe immer wieder aufgefüllt. Das Pull-Prinzip ist vor allem in seiner Ausprägung als japanisches Kanban-System bei uns populär geworden.

Gegenwärtig gelten Push-Systeme als uncool und in vielen Unternehmen wird gepullt, was das Zeug hält. Allen wollen dabei sein und alle machen Kanban, mögen die Möglichkeiten und Kenntnisse auch nur für ein kleines „Bimbo-Kanban“ zwischen Zentrallager und Montagelinie reichen.

Die Erfahrung zeigt, dass Pull-Systeme, sofern die logistischen und produktionstechnischen Randbedingungen den Einsatz ermöglichen, mit deutlich geringeren Umlaufbeständen auskommen als Push-Systeme. Theoretisch müssten Push-Systeme präziser und bestandsärmer arbeiten können als Pull-Systeme. Gemeinerweise stellt die Produktion aber einen im Detail nicht planbaren Prozess dar. Auf diese planerischen Unwägbarkeiten reagieren Push-Systeme viel sensibler als Pull-Systeme, woraus die höheren Umlaufbestände in der Praxis folgen.

Daraus den Schluss zu ziehen, dass Pull-Systeme immer die richtige Lösung darstellen, wie dies manche Verfechter japanischer Produktionsorganisation tun, wäre jedoch grundfalsch, denn schaut man genau hin, gibt es nur wenige reine Push- oder reine Pull-Systeme.

Wenn Sie teilweise in Serie produzieren, die Produkte oder Materialien einigermaßen gleichmäßig abfließen und die Entwicklung Sie nicht ständig mit technischen Änderungen nervt, dann sollten Sie in diesen Bereichen evtl. auf eine Pull-Steuerung umstellen. Führen Sie das Prinzip sauber ein und dimensionieren es richtig, dann können Ihre Umlaufbestände in diesen Bereichen durchaus um über 30% schrumpfen.

Tipp 11: Positionieren Sie Ihre Produktion richtig

Kochen Sie gelegentlich noch konventionell Kaffee, mit dem Kaffeetrichter auf der Kanne und von Hand nachgeschenkt? „Kaffee aufbrühen“ hat man dies früher genannt. Ist Ihnen der Kaffee nicht auch das eine oder andere Mal übergelaufen? Der Kaffee rinnt unten gemütlich und langsam aus dem Trichter, als wären ihm die wartenden Gäste ganz egal. Also gießt man eifrig Wasser nach und hält den Trichter möglichst bis zum Rand voll. Wir wissen genau, dass unten kaum mehr herausfließt, nur weil wir den Kaffeetrichter oben bis zum Rand füllen. Irgendwie aber ist der volle Trichter der Dramatik der Lage angemessen, und ehe wir uns versehen, tropft der Kaffee aus der Kanne, der Trichter ist aber noch halb voll und das Fluchen geht los.

Drängen die Aufträge, weil die Auftragsauslastung gut ist, neigen wir zum Kaffee-Aufbrüh-Verhalten. Wir stopfen möglichst viel in die Produktion, die üblicherweise aus einer ganzen Reihe von Kaffee-Aufbrühtrichtern besteht und wie der Kaffee zu Hause, so laufen in der Produktion die Bestände über. Um die Umlaufbestände nach unten zu bekommen, hilft nur vernünftiges „Aufbrühverhalten“. Wenn Sie vorne weniger Fertigungsaufträge in die Produktion hineingießen, können die Bestände an den verschiedenen Trichtern in der Fertigung wieder abfließen, die Umlaufbestände sinken wieder und Sie bauen wieder einige Bestände ab.

Ich weiß, über diese weise Erkenntnis verfügten Sie bereits. Warum nur ist die Produktion dann so voll? Wenn Sie Ihr Aufbrüh-Verhalten länger durchhalten und es soll Unternehmen geben, in denen dies schon passiert ist, werden langsam alle Fertigungsaufträge rot. Keiner weiß mehr, was zuerst gefertigt werden muss, die Umlaufbestände steigen immer weiter und trotzdem kommt aus der Montage immer weniger raus. Man bezeichnet dieses Verhalten als den Fehlerkreis der Fertigungssteuerung. Es gibt nur eine Lösung, sofern Sie nicht die Produktionskapazität erhöhen können oder wollen und die lautet: Weniger Aufträge in die Produktion geben. Wer Sie dafür prügelt, hat die Zusammenhänge nicht verstanden. Auch wenn Aufträge, die zur Fertigung anstehen, lichterloh brennen, nutzt es keinem, diese in die Produktion zu gießen, wenn der Produktionstrichter bereits voll ist. Es würden nur noch mehr Fertigungsaufträge brennen. Besser ein Kundenauftrag verbrennt in dieser Situation vor der Produktion, als dass er in der Produktion einen Flächenbrand entzündet.

Wie viel Umlaufbestand die Produktion benötigt, lässt sich mittels Betriebskennlinien ermitteln, deren Erläuterung hier zu weit führen würde3. Als feldchirurgische Maßnahmen können Sie erstens versuchen, Aufträge ungefähr gleichen Arbeitsinhalts in die Produktion zu geben und zweitens, den Auftragszufluss in die Produktion vorsichtig so weit verringern, bis Sie das Gefühl haben, der Auftragsbestand an den Engpasskapazitäten werde zu gering. Dies wird nicht nur die Umlaufbestände in der Produktion deutlich senken, sondern auch der Produktion und Montage helfen, Durchlaufzeiten zu senken und Fertigstellungstermine besser einzuhalten.

Jetzt kennen Sie den Weg, den Sie zurücklegen müssen und ich will Sie nicht länger aufhalten. Wenn Sie sich erst einmal bis Tipp Nr. 11 durchgekämpft haben, wird ein deutlicher Teil Ihrer Überbestände größtenteils verschwunden sein, außer denjenigen natürlich, die nur noch verschrottet werden können. Viel Erfolg!


1 „Mit dem E:S:A -Verfahren Überbestände ermitteln“

Quelle: http://www.ak-online.de/2006-11/pot2006-4-4/

2 Näheres hierzu unter http://www.ak-online.de/2005-04/pot2005-1-3/

3 Einen ersten Einblick in dieses Thema vermittelt http://www.ak-online.de/2008-02/pot2008-1-4/


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner hat in über 25 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 150 nationale und internationale Projekte durchgeführt.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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