Schneller liefern, weniger lagern 

Andreas Kemmner

Bestands- und Produktionsoptimierung mit einer einfachen Regel: 80/20

von Gerd Däumler und Helmut Abels

Wer seine Produktion und sein Lager auf eine möglichst hohe Lieferbereitschaft hin ausrichten will, der sollte die 80/20er Regel beachten. Sie besagt, dass man rund 80 Prozent des Umsatzes mit rund 20 Prozent der Artikel macht und deshalb auf diese Artikel besonderes Augenmerk legen sollte. Gute Erfahrung macht damit die Geschäftseinheit Dekorationen der Ferro GmbH, Frankfurt. Nachdem die Planung der Kapazitäten auf eine Auslastung von rund 80% für Lagerauffüllungen umgestellt wurde und im Lager nur noch die Artikel gelagert werden, mit denen ca. 80% des Umsatzes gemacht wird, konnte der Lieferbereitschaftsgrad auf über 98 % gesteigert werden. Gleichzeitig wurde der Lagerbestand um mehr als 2 Mio. DM Bestandswert reduziert.

Die Geschäftseinheit Dekorationen der Ferro GmbH erzielte in den letzten Jahren eine stark zunehmende Nachfrage nach Dekorfarben, Edelmetallpräparaten und organischen Dekorationshilfsmitteln, die für hochwertige Dekore auf keramischen Unterlagen (Porzellan, Bone China, Steingut, Email) sowie Glas verwandt werden. Eine überaus erfreuliche Entwicklung, denn die damit verbundenen höchsten Auslastungsgrade schienen eine optimale Kostenstruktur zu sichern.

Die hohe Auslastung blockierte jedoch die Flexibilität, auf wichtige Kundenwünsche schnell reagieren zu können. Um dem entgegenzusteuern, führte man spezielle Eilaufträge ein, die bei der Produktion bevorzugt werden sollten. Dies führte jedoch dazu, dass die Anzahl der Eilaufträge stetig zunahm und die Produktionspläne ständig neu aufgestellt werden mussten. Im Zeitalter moderner PPS-Systeme war dies zwar grundsätzlich kein besonderes Problem, dennoch führte diese Vorgehensweise nicht zu dem gewünschten Ergebnis einer hohen Lieferbereitschaft, denn

  • ständige Planungsänderungen versetzen die Produktion in eine permanente Unruhe
  • maschinen- oder personalbedingte Ausfallzeiten erhöhen den Druck und führen bei nachfragesynchroner Produktion und der grenzwertigen Auslastungsplanung zwangsläufig zur Senkung der Lieferbereitschaft
  • Die Fertigung lief darüber hinaus Gefahr, sich durch Eilaufträge zunehmend in kleinere Losgrößen zu zergliedern, was zu einer Zunahme der Rüstzeiten führen würde

Um dies vermeiden, hätten bei unveränderter Produktionsplanung die Bestände in den Lägern für Zwischen- und Endprodukte erhöht werden müssen. Diese hatten jedoch schon erhebliche Ausmaße angenommen. Daher war es zwingend erforderlich, das existierende Gesamtkonzept zur Planung und Steuerung der Auftragsabwicklung unter die Lupe zu nehmen. Es galt abzuschätzen, in welchem Maße eine Optimierung der Fertigungsdurchlaufzeit realisierbar ist und in welchem Umfang dann Lagerbestände zur Sicherung der Lieferbereitschaft benötigt werden.

Die erste Aufgabe von Abels & Kemmner bestand darin, die Materialflüsse in der gesamten Logistikkette zu untersuchen und die Kapazitätssituation in Produktion und Lager zu ermitteln. Die ermittelten Daten zeigten schnell den Weg, wie Ferro zu einer besseren Lieferbereitschaft kommen konnte: Die Artikelsortimentierung repräsentierte nicht nur die klassische 80/20-Regel, nach der 20% der Artikel 80% des Umsatzes generieren, sondern auch die Erkenntnis, dass zwei Drittel (68%) des Umsatzes auf ein Viertel (27%) des Artikelspektrums zurückzuführen ist, das regelmäßige und damit gut planbare Artikel beinhaltet (siehe Grafik). Diese Gewichtung spiegelte sich aber weder in Produktion noch im Lager wieder.

Abb1. ABC/XYZ-Analyse der Artikelstrukturierung
Abb1. ABC/XYZ-Analyse der Artikelstrukturierung

Lager enthält überproportional viele Materialien für C/Z Artikel

Im Lager waren z.B. aus historischen Gründen noch überproportional viele Materialien, die im Betrachtungszeitraum der letzten 12 Monate zu den C/Z-Artikeln gehörten oder überhaupt keine Bewegung ausweisen konnten. Und die Produktion wurde darüber hinaus zu oft durch Eilaufträge unterbrochen, was dazu führte, dass die Durchlaufzeit der Aufträge teilweise um bis zu drei Mal so hoch war, als für die reine Prozesszeit eigentlich erforderlich gewesen wäre. Damit einher lagerten auch drei mal so viele Zwischenprodukte im Betrieb. Die Lösung des Problems lag also auf der Hand.

Heute plant und steuert Ferro seine Produktion und die damit verbundene Lagerhaltung und Materialbeschaffung nach dem 80/20 Prinzip. Das bedeutet, dass die Produkte der Kategorien AB/XY bevorratet und in der Produktionsplanung kontinuierlich mit ca. 70-80 % Kapazitätsauslastung berücksichtigt werden. Der verbleibende Anteil der Artikel (C/Z-Artikel) wurde aus der Bevorratung weitestgehend gestrichen und nur noch bedarfsorientiert bestellt und produziert.

Das Ergebnis dieses einfachen Planungsansatzes ist enorm: So konnte der Lagerbestand um mehr als 2 Mio. Bestandswert reduziert werden. Dies verbesserte sowohl die Liquidität des Unternehmens als auch die Ertragssituation, denn die für diese Lagerbestände erforderlichen Lagerhaltungskosten (Versicherung, Lagerverwaltungskosten, Zinsen für gebundenes Kapital etc.) fallen jetzt nicht mehr an. Durchschnittlich geht man bei Serien- und Variantenfertigern wie Ferro davon aus, dass dies ca. 15 bis 25 Prozent des Lagerbestandswertes sind.

Die wesentlich geringer gewordenen Expressaufträge beeinflussen jetzt nur noch in Ausnahmen die wöchentliche Planung. Je nachdem, wie sich der Auftragseingang innerhalb des Planungszeitrahmens entwickelt, werden bei freien Maschinenkapazitäten später terminierte Lagerauffüllungen vorgezogen. Die Entscheidungskompetenz wurde dabei weitestgehend auf die Leiter der Produktion übertragen, was zu einer wesentlichen Verbesserung der Selbststeuerungskompetenz und des Betriebsklimas führte.

Der Planungsansatz 80/20

Empirisch findet sich in den meisten Unternehmen eine gewisse Bedeutungsverteilung der Artikel, die sich dem „Pi mal Daumen“ -Richtwert 80/20 annähert. Er besagt, dass man rund 80 Prozent des Umsatzes mit rund 20 Prozent der Artikel macht und deshalb auf diese Artikel besonderes Augenmerk legen sollte. Im Detail ist dabei auf die Umsatz- bzw. Ertragsbedeutung und auf die Absatzhäufigkeit zu achten, wenn man Lager, Produktion und Lieferbereitschaft optimal ausrichten will. Man spricht hierbei auch von der ABC/XYZ-Analyse. Ist diese Analyse gemacht, kann über Dispositionsverfahren die optimale Produktion- bzw. Lagerbestandsoptimierung durchgeführt werden. Für AX-Artikel (hoher Umsatz/regelmäßige Bestellungen) gelten dabei andere Dispositionsverfahren als für CZ-Artikel (niedriger Umsatz/unregelmäßige Bestellungen).

Über Abels & Kemmner 

Die mittelständische Abels & Kemmner Gesellschaft für Unternehmensberatung mbH, Herzogenrath, wurde 1993 von den promovierten Ingenieur- und Wirtschaftswissenschaftlern Helmut Abels und Götz-Andreas Kemmner gegründet. Schwerpunkt des Unternehmens ist die Straffung von Wertschöpfungsketten (Supply-Chain-Optimierung) bei Serien- und Variantenfertigern sowie Großhandelsunternehmen. Darüber hinaus machten sich die Consultants durch erfolgreiche Unternehmenssanierungen einen Namen im Krisen- und Turnaround-Management. Bereits zweimal gewannen Supply Chain Konzepte der Kunden von Abels & Kemmner nach einem ReDesign Best Practice Preise.

Aufsehen erregte Abels & Kemmner 1997 mit der Gründung des ersten Virtuellen Unternehmens aus sechs mittelständischen Unternehmen der Automobilzulieferbranche. Heute arbeiten die Berater von Abels & Kemmner in vier vernetzten Teams für Supply-Chain-Optimierung, Turnaround-Management, IT-Beratung und DV-gestützes Bestandsmanagement. Sie erwirtschafteten in den letzten Jahren ein konstantes Wachstum von 20-25%.


Autoren:
Gerd Däumler ist Leiter des Geschäftsgebiets Dekorationen der Ferro GmbH
Dr. Helmut Abels ist Geschäftsführer von Abels & Kemmner


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner ist Co-CEO der Abels & Kemmner Group und hat in 30 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 200 nationale und internationale Projekte durchgeführt und war über 10 Jahre der einzige öffentlich bestellter Sachverständige für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Industriebetrieben in Deutschland.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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