Fehler bei ERP-Auswahl und Einführung vermeiden 

Andreas Kemmner

Nichts ist teurer als ein falsch eingeführtes ERP-System

Ohne ERP-System kommt ein Unternehmen, das dem Garagenstadium entwachsen ist, kaum noch aus. Doch die Auswahl des passenden Systems ist nicht so leicht wie die Auswahl der passenden Textverarbeitung: Gegenwärtig sind circa 150 ERP-Systemanbieter mit mehr oder weniger umfassenden Systemen am deutschsprachigen Markt zu finden.

Hinzu kommt, dass sich die Implementierung des Systems in den laufenden Geschäftsalltag nicht mal so eben am Wochenende durchführen lässt, sondern sorgfältig und über Monate hinweg vorbereitet werden muss. Welcher Mitarbeiter in einem mittelständischen Unternehmen hat aber Routine in der Auswahl und Einführung von ERP-Systemen? Solches Personal können sich vielfach nur Großkonzerne leisten. Der Mittelstand muss hingegen externe Dienstleister zu Rate ziehen – sowohl für die Auswahl als auch für die Einführung des ERP-Systems. Anderenfalls läuft er Gefahr, mindestens einen der Fehler zu machen, auf die wir immer wieder in unseren Feuerwehreinsätzen stoßen.

Marktführer versus Branchenspezialisten

Bei der Systemauswahl hilft es z.B. wenig, alleine darauf zu vertrauen, dass die Marktführer auch die beste Lösung haben. Auch wenn in der Großindustrie der Markt eindeutig durch SAP dominiert wird, ist der Kuchen im Mittelstand noch lange nicht verteilt. SAP versucht hier zwar über Mittelstandspartner sein Softwareprodukt R/3 bzw. mySAP.com zu platzieren, trifft jedoch bei den Mittelständlern auf viele Vorbehalte und kommt offensichtlich nicht so recht voran. In diesem Zusammenhang ist auch der Aufkauf des israelischen Systemanbieters TopManage durch SAP zu sehen. Man will mit einem gesonderten Mittelstandspaket schneller vorankommen. Von ganz anderer Seite kommt derzeit ein zweiter Softwareriese – im Mittelstand stärker präsent als SAP – der sich das Feld der ERP-Systeme als weiteres Geschäftsgebiet erkoren hat: Microsoft. Mit dem Aufkauf des dänischen ERP-Systemanbieters Navision bringt Microsoft seine Truppen in Europa gegen SAP in Stellung. Doch wer möchte heute prognostizieren, dass Microsoft seine Erfolgsstory in diesem Segment fortsetzen kann? Das einzige was feststeht ist, dass die Anforderungen im Mittelstand so vielschichtig sind und bleiben, dass es immer eines genauen Hinschauens Bedarf, um nicht aufs falsche Pferd zu setzen.

Projektergebnisse teils am Ziel vorbei

Dass dies nicht so einfach ist, zeigt die Statistik: Auch wenn keine validen Zahlen bekannt sind, herrscht öffentlich der Konsens, dass bei 50% der Systemeinführungen die ursprünglichen Ziele nicht erreicht wurden. Bei 40% aller Systemeinführungen wird das ursprünglich geplante Kostenbudget deutlich überschritten. Und das können wir nur unterschreiben. In praktisch allen Projekten der vergangenen 10 Jahre sind wir immer wieder auf dieselben Fehler und falsche Kosten/Nutzen-Betrachtungen bei der Auswahl und Einführung von ERP-Systemen getroffen.

10 Tipps zur ERP-Einführung

  1. Überlegen Sie, ob ein neues EDV-System wirklich nötig ist!
  2. Gehen Sie systematisch vor: Erst vereinfachen, dann ERP-System auswählen, dann einführen und schulen, abschließend optimieren.
  3. Lassen Sie Ihre Auftragsabwicklung von Fachleuten gestalten und radikal vereinfachen!
  4. Wählen Sie Ihr ERP-System passend zu Ihrer Organisation und nicht durch Vorstandsbeschluss aus!
  5. Wählens Sie Ihr System nach betriebswirtschaftlichen Kriterien und nicht nach der Zahl der verfügbaren Funktionen aus.
  6. Verringern Sie Einführungskosten und Risiken, indem Sie weniger komplexe Systeme auswählen und sich in einer ersten Betriebsstufe auf die wesentlichen Module und Funktionen beschränken.
  7. Beteiligen Sie die Mitarbeiter an der ERP-Einführung
  8. Sichern Sie sich genug qualifizierte Anwendungsberater!
  9. Erst schulen Sie, schulen Sie, schulen Sie, dann testen Sie, testen Sie, testen Sie!
  10. Vergessen Sie nach der Einführung nicht zu optimieren!

Auswahlfehler

Bereits bei der Auswahl eines ERP-Systems kann man genug Fehler begehen, um den Spaß an der folgenden Einführung zu verlieren.

Falsche ERP-Philosophie

Erstaunlich häufig treffen wir auf das Problem, dass ein ERP-System überhaupt nicht den Grundbedürfnissen eines Anwenderunternehmens entspricht.

Ein rheinisches Unternehmen der Eisen-, Blech- und Metallbranche erstellt kundenspezifische Auftragsprodukte von der Bramme bis zum Fertigprodukt. Durch Konzernentscheidung wurde ein ERP-System eingeführt, das ausschließlich kundenneutrale Lagerfertigung unterstützt. Was früher in einem kundenspezifischen Fertigungsauftrag vom Rohmaterial bis zum Fertigprodukt hergestellt werden konnte, wird jetzt über drei Lagerstufen und zwei bis drei Fertigungsaufträge kundenauftragsneutral auf ein Fertigwarenlager produziert. Da das ERP-System keine andere Organisationsform unterstützt, bleibt dem Unternehmen nichts, als sich in Demut zu fügen. Wieviel Geld diese umgedrehte Ablauforganisation tatsächlich kostet, hat nie jemand berechnet. Dass Auftragsabwicklung und Systemunterstützung heute besser funktionieren als früher behauptet aber niemand.

Systemwechsel statt Systemrenovierung

In Unternehmen verhält es sich mit ERP-Systemen oft nicht anders, als in Familien mit den Autos. Nach einigen Jahren hat man den alten Wagen satt und findet immer mehr Argumente, warum man einen neuen benötigt. Mit betriebswirtschaftlichen Überlegungen hat die Auswahl eines ERP-Systems manchmal nicht viel zu tun.

Nicht immer ist der Wechsel von einem alten auf ein neues ERP-System unabwendbar. In manchen Fällen würde das alte ERP-System den zukünftigen Anforderungen noch genügen, wenn man sich darum bemühen würde. Vereinfachte man die Auftragsabwicklung konsequent, wären vielleicht viele scheinbar notwendige, aber fehlende Funktionalitäten überhaupt nicht mehr erforderlich. Die Mühe lohnt sich, denn die Sanierung eines vorhandenen ERP-Systems kostet nur etwas ein Drittel von dem, was die Einführung eines neues ERP-Systems verschlingt. Bevor der vermeintliche Effizienzvorteil des neuen Systems die Umstellungs- und Einführungskosten eingebracht haben wird, werden evtl. einige Jahre vergangen sein.

Zu hohe Systemkomplexität

Praktisch alle lebenden ERP-Systeme werden laufend komplexer, da sie mit immer mehr Modulen, Funktionen und „Funktiönchen“ gefüllt werden. Der Geschäftsführer eines mittelgroßen, sehr bekannten ERP-Systems erzählte mir einmal, dass er sich mit der festen Absicht selbständig gemacht habe, endlich dem Markt das ERP-System zu bringen, das genau die Funktionen umfasst die die Anwender tatsächlich benötigen und das auf sämtliches „EDV-Rokoko“ verzichtet. „Und wo stehen wir heute?“ fragte er und gab selbst die Antwort: „Dort wo alle anderen auch stehen. Wir versuchen alles anzubieten, sonst akzeptiert der Markt uns nicht!“

An dieser Entwicklung sind in der Tat die Anwender genauso schuld, wie die Anbieter. Immer häufiger wählen Unternehmen viel zu komplexe Systeme aus, dabei benötigt man nur etwa 20% der Systemfunktionalität und 50% der Kosten, um 80% der durchzuführenden Aufgaben zu bewältigen. Manche umfangreichen Pflichtenheften und Anforderungskataloge von Anwenderunternehmen ließen sich in einem Satz zusammenfassen: „Einmal die S-Klasse mit allen Extras, bitte!“. Andererseits streben die ERP-Systemanbieter noch immer an, sich von der potentiellen Konkurrenz durch spezifische Funktionalitäten abzuheben. Käuferträume und Differenzierungsbestreben führten dazu, dass heute ERP-Systeme am Markt vertrieben werden, die die Hersteller selbst kaum noch verstehen und die kein Anwender, nicht einmal mehr im Großkonzern, zuverlässig beherrscht.

Viele Anwendungsberater beherrschen ihr eigenes ERP-Modul selbst nicht mehr genau. Ganz dünn wird ihr Wissen, wenn es um die Frage geht, was die Aktionen des eigenen Moduls in anderen Modulen des ERP-Systems bewirken. Mit welchem Recht kann man von den Anwendern die Kenntnis der Zusammenhänge verlangen, die in einem ERP-System ablaufen, wenn selbst die Berater des Systemanbieters Angst haben, die falsche Taste zu drücken? Verstehen jedoch die Anwender die „Denkweise“ des ERP-Systems nicht mehr, bremst dies die Effizienz des gesamten Unternehmens erheblich und verursacht drastische Probleme bei der Systemeinführung und bei der späteren Systemanwendung.

Merke: wer meint, er benötige ein besonders komplexes ERP-System, ist nur zu faul, um über die Vereinfachung seiner Geschäftsprozesse nachzudenken.

Fehlende Kosten-Nutzen-Abwägung bei der Systemauswahl

Leidenschaftslos betrachtet, stellt der Kauf eines ERP-Systems nichts anderes dar, als der Kauf eines betrieblichen Transportsystems. Letzteres dient dem Transportieren von Material und Waren, ersteres dem Tranport von Informationen. Beide stellen Investitionen dar, die man gezwungenermaßen durchführen muss. Am besten wäre es, Material- bzw. Informationsflüsse so zu gestalten, dass man die Unterstützung durch ein technisches System nicht benötigte.

Wenn die Investition schon unumgänglich ist, dann sollte man zumindest einen relativen Investitionsvergleich zwischen den betrachteten Systemalternativen durchführen. Hierfür sind zunächst einmal realistische Anschaffungs-, Einführungs- und Betriebskosten zu ermitteln. Berücksichtigt man die internen Personalkosten bei den Einführungskosten, kann man heute grob von einer Viertelung der Kosten ausgehen. Jeweils 25% der Kosten entfallen auf Software, Hardware, externe Beratung und interne Personalkosten.

Leider passiert es des Öfteren, dass Systemanbieter, nachdem Sie die Konkurrenz aus dem Feld geschlagen haben, auf einmal feststellen, dass sich die eine oder andere Funktionalität, von der man die ganze Zeit sprach, nur unter Hinzunahme eines weiteren, bisher nicht betrachteten und nicht angebotenen Moduls funktioniert. Gerne wird auch im nachhinein festgestellt, dass die ursprünglich geplante Hardwareausstattung nicht die benötigte Performance bringt. Ich kenne den aktuellen Fall eines Automobilzulieferers, bei dem der Systemanbieter auf einmal feststellte, dass zusätzliche Module in Wert von 1,5 Mio. Euro benötigt werden.

Da wäre auch noch der Fall eines mittelständischen Maschinenherstellers. Nachdem mit dem Einführungsprojekt begonnen worden war, stellte der Softwareanbieter fest, dass die kalkulierte AS400-Konfiguration nicht genügt. Die tatsächlich notwendige Hardwarekonfiguration ließ sich IBM mit 60.000€ Mehrpreis bezahlen. Dank der sorgfältigen Vertragsgestaltung durch den Einkauf des Maschinenherstellers durfte IBM die Rechnung an den Systemanbieter senden. Dies ist jedoch eher die Ausnahme, meist steht ein entsprechender Vorbehalt in den Verträgen. Vergessen sei auch nicht der Geschäftsführer eines 1000-Mann-Unternehmens, dem ein Systemanbieter vorrechnete, dass er für einen Releasewechsel 230 Manntage benötige, die nicht durch den Wartungsvertrag abgedeckt seien.

Der reine Vergleich der Anschaffungs-, Einführungs- und Betriebskosten zwischen betrachteten Systemalternativen stellt jedoch nur den Schaft des Schuhs dar und sagt noch wenig über die tatsächliche Wirtschaftlichkeit der Systeme aus. Erst wenn man zu dem Schaft den Boden, in Form der unterschiedlichen Nutzen, die sich aus den unterschiedlichen Systemen ergeben, fügt, wird ein Schuh daraus, auf dem man zur richtigen Systementscheidung schreiten kann.

Des Öfteren muss der gegenüber anderen Systemen größere Nutzen umfangreicher ERP-Lösungen so teuer erkauft werden, dass sich die Mehrausgaben nie amortisieren werden.

Einführungsfehler

Fehlinterpretation des „Standards“

Viele Unternehmen wollen Dauer und Kosten einer Systemeinführung dadurch verringern, dass sie „konsequent den Standard einführen und auf jegliche Anpassungsprogrammierung verzichten. Auf Anpassungsprogrammierung zu verzichten, mag häufig sinnvoll sein, an einen Standard zu glauben, stellt jedoch einen Irrtum dar. Den Standard gibt es nicht. Mit der Auswahl jedes ernsthaften ERP-Systems entscheiden Sie sich für einen Baukasten, aus dem Sie Ihr ERP-System erst zusammenbauen müssen. Dafür gibt es unendlich viele Bauvorlagen, aus denen sie die geeignete Vorlage auswählen und an Ihre Belange anpassen müssen. Wer einen Satz Legosteine kauft, hat damit auch noch kein Haus erworben.

Zementieren ineffizienter Auftragsabwicklungsprozesse:

Vor Jahren, als viele Unternehmen gerade dabei waren, ihr erstes ERP-System einzuführen, haben Experten bereits gewarnt, dass Softwareeinsatz alleine nicht zu einer überlegenen Auftragsabwicklung führe. Leider konnte diese Irrglaube bis heute nicht ausgemerzt werden. Noch immer glauben viele Unternehmen, der Umstieg auf ein neues ERP-System kuriere eine kranke Auftragsabwicklung. Die Schwierigkeiten einer Auftragsabwicklung liegen jedoch zu 80% außerhalb der EDV-Systeme. Es kann nicht deutlich genug betont werden: die Einführung eines ERP-Systems alleine verbessert weder die Auftragsabwicklung noch reduziert sie die laufenden Kosten, sie verbessert lediglich die Transparenz der Abläufe; und diese Transparenz gilt es geschickt zu nutzen.

Wer sich nicht sorgfältig überlegt, wie seine Auftragsabwicklung zukünftig aussehen soll, bevor er sie mit dem ERP-System abbilden muß, der begeht den klassischen, häufigsten und vielleicht teuersten Fehler bei der Systemeinführung. Wenn Sie sich ein Haus bauen, denken Sie auch nicht erst über die Aufteilung der Zimmer nach, wenn die Maurer auf der Baustelle stehen. Schon gar nicht überlassen Sie es den Maurern, nach einem kurzen Blick auf die Familie selbst zu entscheiden, wie Wände und Fenster gesetzt werden. Die Ergebnisse würden mehr an den Belangen der Maurer als an denen der späteren Bewohner ausgerichtet sein. Üblicherweise ziehen Sie einen erfahrenen Architekten hinzu, der bereits zahlreiche Häuser geplant hat und eine große Zahl unterschiedlicher Lösungen mit deren Vorteilen, Nachteilen und Risiken kennt.

Viele Unternehmen meinen zu wissen, wie ihre zukünftige Auftragsabwicklung aussehen soll oder glauben, dass ihre gegenwärtigen Geschäftsprozesse in Ordnung sind. Die ersten Fragen der Anwendungsberater bei der Systemeinführung machen bereits deutlich, dass über die notwendigen Details nie nachgedacht worden ist. In der Folge überlassen es viele Unternehmen den Anwendungsberatern ihres Systemanbieters, die Auftragsabwicklung zu gestalten. An wessen Belangen die neue Auftragsabwicklung ausgerichtet sein wird, dürfte klar sein, und dass man damit die Logik auf den Kopf stellt, auch.

Anstatt die Auftragsabwicklung dem ERP-System und den Vorstellungen der Anwendungsberater anzupassen, sollte besser das ERP-System nach den Erfordernissen der Auftragsabwicklung ausgesucht und durch die Anwendungsberater entsprechend konfiguriert werden. Das Konzept der zukünftigen unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden Auftragsabwicklung muss deshalb bereits vor der Systemauswahl ausgearbeitet werden. Aus den zukünftigen Organisationsabläufen ergeben sich dann wesentliche Anforderungen an das auszuwählende ERP-System.

Falsches Sparen bei der ERP-Einführung

Die Einführung eines neuen ERP-Systems ist teuer, daran gibt es nichts zu deuten. Doch nichts ist teurer, als bei Organisationsberatung, EDV-Beratung und Mitarbeiterschulung zu sparen. Eine Faustregel, die sich in den letzten Jahren immer wieder bestätigt hat, lautet: Wurde die Auftragsabwicklung vor der Systemeinführung nicht systematisch durchforstet und konsequent vereinfacht, enthält sie pro 60 beteiligte Personen ein Einsparungspotential von einer Million DM. Wer seine Auftragsabwicklung vor Auswahl und Einführung eines neues EDV-Systems konzipiert verringert die Amortisationszeit der Systeminvestition deutlich und senkt das Einführungsrisiko drastisch!

Ein süddeutscher Armaturenhersteller konnte nach Umstellung auf sein neues ERP-System im ersten Monat nur 40% seines Monatsumsatzes realisieren. Im System fehlten wesentliche Daten, die für jeden einzelnen Auftrag gnadenlos nachgepflegt werden mussten, weil das ERP-System ansonsten keine Fertigungsaufträge anlegen, Arbeitspläne und Arbeitskarten drucken, Bestände disponieren und Versandunterlagen erstellen konnte. Fazit des Geschäftsführers: „Dieser Monat hat uns mehr gekostet, als die ganze Einführung des ERP-Systems“.

Mangelnde Schulung der Anwender

Der erste Pilot der amerikanischen Luftwaffe erhielt von seinem Kommandeur den Befehl: „…und bringen Sie sich das Fliegen selber bei!“. Eine ähnliche Einstellung herrscht in vielen Unternehmen im Hinblick auf Anwenderschulungen. Diese werden viel zu kurz und gerne nach den Train-the-trainer-Prinzip durchgeführt: Wenige Schlüsselanwender werden von den EDV-Beratern geschult und geben ihr Wissen dann an die anderen Mitarbeiter im Unternehmen weiter. Leider müssen wir häufig erleben, daß diese Schulungsmethode zu kurz greift. Um beim Systemstart eine Bruchlandung zu vermeiden, wird dann kurzfristig teuer nachgeschult.

Merke: Es genügt nicht zu pauken, welche „Knöpfe“ man in welcher Reihenfolge drücken muss, um eine Information zu erhalten oder einzugeben. Die Anwender müssen verstehen, wie die Knöpfe miteinander „verdrahtet“ sind; was hinter der Oberfläche des EDV-Systems abläuft.

Was passieren kann zeigt das Beispiel eines westdeutschen mittelständischen Handelsunternehmens. Nach Inbetriebnahme eines neuen Warenwirtschaftssystems brach die Lagerverwaltung zusammen. Wochenlang konnten an Großkunden keine Rechnungen geschrieben werden, trotz hochgefahrener Lagerbestände war das Unternehmen kaum lieferfähig und stand an der Kippe zum Konkurs.

Mangelndes Projektmanagement oder mangelnde Erfahrung im Projektmanagement

Jede ERP-Einführung stellt ein komplexes Projekt dar, das sorgfältig gesteuert werden muß. Das beginnt mit der richtigen Terminplanung und der richtigen Projektorganisation und endet mit der richtigen Verfolgung der Aufgabendurchführung, der Termin- und der Kostensituation. Die ERP-Anbieter wissen um diese Problematik und haben alle mehr oder weniger detaillierte Projektvorgehensweisen ausgearbeitet. Nicht alle funktionieren gleich gut und nicht alle guten Anwendungsberater sind gute Projektmanager. Bei 15% aller ERP-Einführungsprojekte wird der Zeitplan um 30% überzogen und bei 40% der Projekte wird das Planbudget um 10% bis 30% überschritten, so stellte das Marktforschungsunternehmen META-Group in einer Untersuchung fest.

ERP-Einführungsprojekte verlaufen praktisch nie ohne Spannungen. Die Auffassungen der Einführungsberater und der internen Mitarbeiter sind zuweilen recht unterschiedlich, wobei die Wahrheit oft zwischen beiden Auffassungen liegt. Im Projektverlauf lässt deshalb die notwendige Kommunikation nach und am Ende eines Einführungsprojektes sind Berater und Unternehmen meist froh, sich nicht mehr jeden Tag sehen zu müssen.

Den meisten Einführungsprojekten fehlt der neutrale Moderator, der sowohl die Sprache der zukünftigen Anwender, wie die Sprache der EDV-Berater versteht, bei Auffassungsunterschieden moderieren kann und abgehoben vom Projekttagesgeschäft die Orientierung behält.

Zum Wesen komplexer Projekte gehört es, dass unerwartete Probleme auftauchen, die zu Terminverzögerungen und Kostenerhöhungen führen. Kein ERP-Einführungsprojekt bleibt hiervon verschont. Eine Investitions- bzw. Kostenreserve ist deswegen unerlässlich, wird jedoch von den wenigsten Unternehmen sorgfältig genug verwaltet. Es genügt nicht Termine zu kontrollieren und Kosten zu verfolgen. Der Projektfortschritt muss in klare Relation zur Kostenentwicklung gesetzt werden.

Unterlassene Optimierung

Erfahrungsgemäß wird der Weg zur ERP-Einführung mit guten Vorsätzen geplant und mit Kompromissen gepflastert. Am Ende sind EDV-Berater und Unternehmen froh, dass das System überhaupt läuft. Nicht nur, um die Zahl der Baustellen gering zu halten, werden Steuerungsverfahren und Steuerungsparameter, z.B. für die Teiledisposition, meist pauschal hinterlegt und nicht spezifisch berechnet. Praktisch kein Anwendungsberater verfügt über diese spezifische Kompetenz. Ein ERP-System einzuführen und es optimal einzustellen sind zweierlei. Sie engagieren auch nicht Ihren Maurer als Innenausstatter.

Fazit

Üblicherweise merkt ein Unternehmen nach zwei bis drei Jahren, dass es eher eine goldene Schreibmaschine als ein echtes ERP-System anwendet. Meistens sind es unzureichende Unterstützung der eigenen Geschäftsprozesse, fehlende oder falsche Automatisierung von Dispositions-Prozessen und mangelnde Datenqualität die dem Erfolg entgegenstehen. Dies ist keine Schande, denn kein ERP-System ist je „in einem Rutsch“ mit allen ursprünglich geforderten Funktionalitäten eingeführt worden. Doch wer nach zwei bis drei Jahren sein ERP-System nicht optimiert, verliert laufend Geld durch schlechte Durchlaufzeiten und Lieferbereitschaftsgrade trotz hoher Bestände.


Andreas Kemmner

Autor | Author

Prof. Dr. Kemmner ist Co-CEO der Abels & Kemmner Group und hat in 30 Jahren Beratertätigkeit in Supply Chain Management und Sanierung weit über 200 nationale und internationale Projekte durchgeführt und war über 10 Jahre der einzige öffentlich bestellter Sachverständige für die Wirtschaftlichkeitsbeurteilung von Industriebetrieben in Deutschland.

2012 wurde er von der WHZ zum Honorarprofessor für Logistik und Supply Chain Management bestellt.

Die Ergebnisse seiner Projekte wurden bereits mehrfach ausgezeichnet.

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