28. Juni 2002

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Wie Unternehmen auch heute noch neue Investoren finden

Verfasst am 28. Juni 2002 @ 14:00 in Newsletter

Aus der Sanierung des Leiterplattenbestückers Semecs lernen

von Martin Jürgens, Dr. Götz-Andreas Kemmner, Alois Fuchs1

Konkurse sind der unternehmerische GAU. Die Faktoren, die zu Insolvenzen führen, sind jedoch auch in vielen anderen Unternehmen vorzufinden. Deshalb ist es sinnvoll, die Fehlerquellen von insolvent gegangenen Unternehmen zu kennen und im eigenen Betrieb zu überprüfen, ob sich nicht auch hier ähnliche Fehler eingeschlichen haben, denn Sie kosten auch augenscheinlich gesunden Unternehmen mitunter viel Geld. Der im vergangenen Jahr mit der gesamten Semecs-Gruppe in Insolvenz gegangene Leiterplattenbestücker Semecs, Neunkirchen, der heute unter dem Namen Neways-Neunkirchen in der ebenfalls niederländischen Neways-Unternehmensgruppe erfolgreich am Markt agiert, zeigt einige der häufigen Wachstumsfehler im Unternehmensalltag auf.

Als einer der Hauptgründe für die Insolvenz der niederländischen Semecs Gruppe ist die vorwiegend auf Expansion ausgelegte Planung zu nennen, die unangemessen hohe, schwer reduzierbare Fixkosten produzierte. Als der Umsatz wegen des schwachen Telekommunikationsmarktes nicht wie erwartet weiter stieg, sondern einbrach, traf es auch Semecs Neunkirchen, das seine Produktionskapazitäten bereits ausgeweitet hatte. Auch der Versuch ein deutsches Werk zu schließen und dessen Produktion auf die anderen Werke zu verteilen, scheiterte. Viel zu spät erkannte man, dass man die Schließungskosten nicht finanzieren konnte. Kostenanpassungen waren nicht mehr rechtzeitig durchzuführen oder zu teuer. Es folgte eine nicht mehr aufzuhaltende Kettenreaktion über die Konzernumlagen.

Dieser Fehler unterläuft in der Planung jedem, der seine Zahlen aus dem Bauch heraus plant, Entwicklungen der Vergangenheit in die Zukunft fortschreibt, ohne auf Lebenszyklen von Produkten und Märkten zu achten oder der vergisst, dass der Abbau von Fixkosten zuerst einmal zusätzliche Kosten verursacht. Aber selbst wenn man diese Faktoren berücksichtigt, sollte man in Wachstumsphasen auf die eigene Flexibilität achten, den Grenzbeschäftigungsgrad möglichst niedrig halten und Wachstum vorsichtig und mit belastbaren Zahlen planen.

Vorsichtig und belastbar planen

gilt also nicht nur für Sanierungsfälle, die von potentiellen Investoren besonders scharf unter die Lupe genommen werden, sondern auch für Investorengespräche im normalen Geschäftsbetrieb und für Gespräche mit Banken. Aus dieser Sichtweise relativiert sich auch das Unken mancher Unternehmer über das Gebaren Ihrer Geschäftsbanken. Wer einen plausiblen und mit belastbaren Zahlen unterlegten Geschäftsplan vorlegt, der bekommt auch heute noch Finanzmittel zur Verfügung gestellt.

Die neue Aufbauorganisation von Neways-Neunkirchen

Verständlicherweise finden in solchen Fällen Erfolgsrechnungen, die kurzfristig zu Erträgen führen mehr Akzeptanz, als Planungsszenarien, die erst nach Jahren Gewinn versprechen. In unserer Praxis hat sich gezeigt, dass bei Sanierungsfällen Gespräche mit neuen Investoren und den Banken erst Sinn machen, wenn eine “schwarze Null” im ersten Geschäftsjahr das Ergebnis einer konservativen Planung ist.

Die Umsatzplanung des Businessplans, den Abels & Kemmner im Auftrag des Insolvenzverwalters, Rechtsanwalt Udo Gröner, für eine Semecs-Fortführungsgesellschaft in Neunkirchen erstellte, baute auf den existierenden Geschäftsbeziehungen und der Vertriebsplanung auf. Die Zahlen wurden bewertet und der Wahrscheinlichkeit des Eintritts nach gewichtet. Die Umsatzplanung, wie der gesamte Businessplan, wurde investorenneutral erstellt und diente den potentiellen Investoren als Planungsgrundlage, die diese selbständig oder mit unserer Unterstützung auf Ihre Belange anpassten. Wie in fast jedem Restrukturierungsfall wurden von uns auch hier die Planumsätze äußerst konservativ und mit belegbaren Fakten geplant und mit einem Sicherheitsabschlag von ca.10% versehen, um das Zahlenwerks möglichst belastbar zu machen. Dieses konservative Planungsvorgehen hat sich in der Vergangenheit bewährt und wir können es nur jedem mittelständischen Unternehmen empfehlen. Selbst wenn die Umsatzentwicklung vermutlich positiver ausfällt, ist es in den wenigsten Fällen ein Problem, dieses Umsatzpotenzial auch umzusetzen. Dieses Vorgehen trägt dazu bei, den Grenzbeschäftigungsgrad gering zu halten; das hoffentlich vorhandene Umsatzwachstum gegenüber der Planung muss dann zuerst einmal durch Produktivitätssteigerungsmaßnahmen bewältigt werden.

Kernkompetenz herausarbeiten

Bei Semecs Neunkirchen wurde die operative Planung auf bestehenden Beziehungen zu namhaften Kunden aufgebaut, die aus den Branchen Automotive, Industrie und Telekommunikation kommen. Hieraus ergab sich ein Kundenportfolio mit hinreichendem Branchenmix, sodass auch für die Zukunft keine gravierenden Branchenlastigkeiten mehr zu befürchten sind. Der Überhang an Telekom-Kunden sollte nicht noch einmal dem Unternehmen den Hals brechen. Darüber hinaus verfügte Semecs Neunkirchen über eine gewisse Technologieführerschaft bei der Bestückung von flexiblen Leiterplatten, einem Marktsegment, das Wachstum aufweist und nicht von jedem Leiterplattenbestücker beherrscht wird. Im neuen Verbund der Neways-Gruppe, zu der das Unternehmen nun unter der Firma Neways Neunkirchen gehört, soll dieser Bereich in Zukunft unter konservativen Planungsansätzen weiter ausgebaut werden. Der weniger lukrative, weil personalkostenintensive reine Handbestückungsanteil (THT) im Seriengeschäft soll weiter zurückgefahren bzw. durch Kooperationen mit, weniger technologisch orientierten Lohnbestückern ausgelagert werden.

Wertschöpfung pro Mitarbeiter beachten

Die für die Erfüllung der Umsatzplandaten einzusetzenden Ressourcen ließen sich relativ schnell über die Kennzahl “Wertschöpfung pro Kopf” ermitteln und zum Wettbewerbsvergleich als Benchmarkgröße heranziehen. Die Wertschöpfung ermitteln wir pragmatisch aus Umsatz abzüglich Materialkosten. Die Umsatzplanzahlen, die anhand der realistisch zu erzielenden Aufträge ermittelt wurden, ergaben die harte aber begründete Anforderung, den Personalstand zu reduzieren. Die erarbeiteten Entscheidungskriterien für diesen drastischen Einschnitt, sowie die Entscheidung selbst, wurden vom Betriebsrat mitgetragen, da man auch von Seiten der Belegschaft erkannte, dass der Fortbestand des Betriebsstandortes anders nicht möglich war. In der Summe mussten die Personalkosten um 56% reduziert werden. Hierbei mussten auch Führungspositionen abgebaut werden. So wurden Vertrieb, Technik und Logistik in ein prozessorientiertes Auftragszentrum zusammengefasst und unter eine zentrale Leitung gestellt. Damit wurde der ursprünglich funktionsorientierten Aufbauorganisation erstmals eine funktionsübergreifende, kunden- und prozessorientierte Struktur verliehen, mit positiven Auswirkungen auf die Kostenstruktur. Darüber hinaus wurden die eigenständigen Abteilungen Instandhaltung sowie die Prozesstechnik in die Produktion integriert, sodass das hochqualifizierte Personal an der laufenden Produktion und damit wertschöpfend mitwirken konnte. Durch das Einrichten einer Beschäftigungsgesellschaft gelang es Insolvenzverwalter Udo Gröner den Personalabbau für die Betroffenen etwas abzufedern. Die Sachkosten (Energie, IH, Leasing,…) konnten gegenüber der existierenden Planung noch um weitere 17% gesenkt werden.

All diese Maßnahmen führten dazu, dass der Grenzbeschäftigungsgrad deutlich gesenkt werden konnte. Ein Benchmarking mit einem am Kauf interessierten Elektronikkomponentenhersteller und -bestücker bestätigte, dass sich mit den eingeleiteten Umstrukturierungsmaßnahmen die Kostenproportionen wieder dem richtigen Niveau annäherten. Semecs lag mit seinen Planzahlen für das erste Jahr im Personalkostenbereich lediglich 1 bis 2% höher als der potenzielle Käufer. Im zweiten Jahr lag man in der Kostenplanung konform. Der kleine Nachholbedarf ergab sich aus den im Rahmen des Redesigns der Organisationsstruktur noch erforderlichen Kosten, die nach Ablauf des ersten Jahres jedoch abgeschlossen sein sollten.

Zeit ist Geld

Im Fall Semecs wurde in Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung innerhalb von nur 2 Monaten ein kompletter Umbau der für die aktuellen Plandaten überdimensionierten Aufbauorganisation durchgeführt, um die Wertschöpfungskette deutlich zu straffen. Die Schnelligkeit des Umbaus bei Sanierungsfällen ist dabei schon alleine vom Insolvenzverwalter aus Gläubigerschutz gefordert. Aber auch in noch gesunden Unternehmen sollte man konsequent und schnell handeln. Jede Unruhe in einem Unternehmen, die länger als notwendig andauert, gefährdet die Motivation von Management und Mitarbeitern nachhaltig, da Umstrukturierungsmaßnahmen hohe Unsicherheiten für alle Beteiligten bergen. Oftmals läuft man dannGefahr, dass einem die wichtigsten Mitarbeiter abspringen. Im Falle Semecs konnten alle für die weitere Fortführung des Betriebes wichtigen Mitarbeiter gehalten werden was nicht zuletzt durch die klare und reflektierte Kommunikationsstrategie und das pragmatische Vorgehen sichergestellt wurde.

Klar definierte Geschäftsvorfälle und sichere Disposition

Im Rahmen der Ermittlung der Plandaten zeigte sich, dass die Geschäftprozesse und Abläufe nicht stabil genug organisiert waren und in der Materialwirtschaft aufgrund mangelhafter Datenqualität die notwendige Transparenz fehlte. Das Zahlenmaterial für die Materialwirtschaft, die bei einem Materialanteil am Endprodukt von >60% den größten Kostenblock eines Leiterplattenbestückers darstellt, wurde ganz untypisch für den sonst so hochautomatisierten Bestücker in heterogenen EDV-Systemen gepflegt. Daten mussten aus dem ERP-System exportiert und dann fern ab dieses Systems in aufwendigen Prozeduren mit Datenbank- und Tabellenkalkulationsprogrammen weiterverarbeitet werden. Durch diesen Aufwand ergab sich bislang die Notwendigkeit, die Zyklen zwischen den Materialbedarfsermittlungsläufen zu strecken. So schob man bei jährlichen Materialkosten von ca. 7,6 Mio. € Bestandwerte von mehr als 1,5 Mio. € vor sich her, was im Verhältnis zu den Durchlaufzeiten beträchtlich war. Um jedoch auf dem Bauelementemarkt, dessen Preise zum Teil Tagespreise sind und dessen Produkte einem schnellen Alterungsprozess unterliegen, optimal einzukaufen, braucht Semecs mehr oder weniger tagesaktuelle Bestandsanforderungen. Um dies zu ermöglichen, wurde an den Systemschnittstellen sofort eingegriffen, was den Zyklus und den Aufwand für die Materialbedarfsermittlungsläufe wesentlich verkürzte.

Neben der Optimierung des Bestandsmanagements waren weitere Maßnahmen zur Steigerung der Produktivität erforderlich. Unsere Analyse ergab, dass zu viele Geschäftsvorfälle variabel gehandhabt wurden. Gegenwärtig arbeitet das Unternehmen, gecoached durch Abels & Kemmner, mit viel Elan an der Optimierung seiner Geschäftsprozesse. Hierdurch kann die Effizienz der Auftragsabwicklung wesentlich gesteigert und das vorhandene ERP-System BAAN nun in seinen Funktionen besser ausgenutzt werden.

Innerhalb von 2,5 Monaten konnten die Rohmaterialbestände um ca. 13%, die Bestände an Fertigprodukten um ca. 20% und die der Halbfabrikate um sogar 48% gesenkt werden.

Erfolgreicher Neubeginn

Innerhalb von 2 Monaten wurden die wichtigsten Anpassungen vorgenommen und die Weichen für die Zukunft gestellt. In Gesprächen mit institutionellen und industriellen potenziellen Investoren zeigte sich schnell, dass der Geschäftsplan tragfähig war und die Erfolgsaussichten des neustrukturierten, auf seine Kernkompetenzen konzentrierten und von unnötigen Ressourcen entlasteten Unternehmens positiv beschieden wurden. Mit der Neways Electronics International N.V., konnte ein potenter Käufer gefunden werden, der für das Unternehmen und seine Mitarbeiter die zukunftsfähigste Lösung darstellte, denn Neways hat eine hervorragende Marktstellung und bringt zusätzliche Aufträge in das Unternehmen ein. Das Ziel von Neways, mit dem Kauf von Semecs Neunkirchen den Zugang zum deutschen Elektronikmarkt, der in Europa der bedeutendste ist, zu verbessern, versprach darüber hinaus eine exponierte Stellung des Unternehmens innerhalb der Neways-Gruppe. Das Unternehmen ging mit 49 Mitarbeitern und damit weniger als der Hälfte seines alten Mitarbeiterstamms an den erfolgversprechenden Neustart. Auf der Basis der konservativen investorenneutralen Planung mit einer “schwarzen Null” kann sich nun ein deutlich positives Ergebnis entwickeln. Was zu einem äußerst agilen Geschäftsbetrieb und hochmotivierten Mitarbeitern führte.

Unterstützt durch Abels & Kemmner treibt die alte Geschäftsführung die während der Insolvenzphase eingeleitete Restrukturierung und Optimierung der Geschäftsprozesse in der neuen Neways Neunkirchen GmbH erfolgreich und zügig voran.

Solide Planung findet immer Investoren

Das Ergebnis der Reorganisation hat gezeigt, dass Unternehmen in Krisensituationen und selbst insolvente Unternehmen Überlebenschancen haben und neue Investoren finden können. Vorausgesetzt, die Randbedingungen des Unternehmens (Markt, Lieferanten, Kunden, Wertschöpfungskette, Managementsystem) stehen dafür und es wird konsequent gehandelt und seriös geplant. Zur Ermittlung der realen Unternehmenssituation und seiner tatsächlichen Zukunftsfähigkeit gehört mehr als nur die Analyse der Vergangenheitszahlen durch die Brille eines Wirtschaftsprüfers. Neben den finanziellen und bilanztechnischen Restriktionen hängt die Zukunftsperspektive eines Unternehmens ebenso von dem Marktpotential und von dem technischen und organisatorischen Potenzial des Unternehmens ab. Ein Geschäftsplan muss deshalb “bottom up” vom Markt ausgehend über die zur Leistungserbringung benötigten Ressourcen und Infrastrukturen erstellt und darf nicht nur “top down” geprüft werden. Unrichtigkeiten und Fehler nur auf der Basis von Stichproben oder Plausibilitätsanalysen zu prüfen, genügt nicht. Auf der Basis einer soliden bottom up-Planung tun sich die Banken auch weniger schwer, dem Mittelstand die benötigten Finanzmittel zur Verfügung zu stellen. Unternehmen bei der Gestaltung solcher Unternehmenspläne zu begleiten ist in Restrukturierungsprojekten oftmals unsere Aufgabe. Abels & Kemmner arbeitet hierbei als objektiver und neutraler Mittler der jeweiligen Verhandlungspartner, seien es Insolvenzverwalter oder liquiditätssuchende Unternehmen. Nur so lässt sich das Vertrauen aller beteiligten Parteien erwerben, das man benötigt, um erfolgreiche Lösungen zu erarbeiten und nur so nutzt man den Parteien, da langfristig ohnehin nur ein belastbarer Geschäftsplan erfolgreich ist. Schützen Sie sich also vor allzu euphorischen bzw. nicht belastbaren Planungen.

 

1Herr Alois Fuchs ist Geschäftsführer der Neways Neunkirchen GmbH